Стратегический анализ Hewlett-Packard

 

Выводы по PEST-анализу:

Политика (Р): Изменение законодательства, государственное влияние в отрасли  может негативно сказаться на развитии компании и достижении ее целей. Так как нововведения в  законе и в регулировании коммерческой деятельности, могут привести к сбою в работе компании и к уменьшению числа коммерческих структур.

Экономика (Е): инфляция, динамика курса  валют, платежеспособный спрос населения - приведут к динамике изменения  цен на оказываемые услуги, и изменению  числа клиентов.

Социальные (S): Социальные критерии повлияют на количество клиентов и на оказываемые услуги, зависящие от уровня и стиля жизни населения. Тенденция к приобретению более технологичной техники, более дорогой техники, влияет на повышение качества жизни, качества потребляемых услуг, поможет повысить прибыль компании.

Технологические (Т): изменения, имеющие существенное значение для продукта организации, скорость изменения к адаптации  к новым технологиям, значимые тенденции  в области НИОКР подтолкнут компанию к разработке новых видов товаров  для того, чтобы не уступить свое место на рынке конкурентам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Анализ  отрасли: стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли.

 

Характеристики	Стратегическая важность
Размеры рынка	Размер рынка оценивается как  большой, привлекающий многих конкурентов, в том числе и корпорации.
Масштабы конкуренции	Конкуренция в мировом масштабе
Темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок (начало подъема, быстрый рост, начало зрелости, конец зрелости и насыщение, застой и старение, спад)	Быстрый рост, который облегчает  проникновение на рынок и завоевание его.
Число конкурентов и их относительные  размеры (действуют ли в отрасли  множество мелких компаний или в  ней доминирует ограниченное число  крупных фирм)	Число конкурентов велико, но главными конкурентами компании на сегодня являются:
Количество  покупателей и их финансовые возможности	Большее число покупателей: обычные люди, компании, предприятия различных отраслей, государство. Финансовые возможности у каждого покупателя разные, так обычный покупатель не может приобрести продукцию, предназначенную для обслуживания государственного сектора.
Идет  ли интеграция «вперед» или «назад»	Интеграция вперед, объединения  с другими компаниями для выпуска  новой продукции и услуг.
Направления и темпы технологических изменений, как в процессе производства, так  и в создании новых продуктов	Быстрые технологические изменения, которые в данном случае повышают инвестиционную активность в отрасль, т.к. технологические изменения обеспечивают отрасль новыми продуктами. Технологические  изменения сферы деятельность невелики.
Легкость  вхождения в отрасль и выхода из нее	Низкие  барьеры для входа на рынок, значительных затрат на начало ведения этого бизнеса  нет.
Являются ли продукты/услуги фирм-конкурентов высокодифференцированными, слабодифференцированными           или практически одинаковыми	Продукция и услуги компании разнообразны, поэтому для каждого покупателя найдется то, что ему нужно.
Имеют ли возможность компании осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге или проведении рекламных мероприятий	Заключая долгосрочные контракты  с поставщиками оборудования, компания имеет возможность экономить на масштабе производства, сокращая и оптимизируя свои издержки.
Является ли высокая степень  загрузки производственных мощностей  наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства	В данной отрасли пути сокращения издержек - заключение крупных заказов, долгосрочных контрактов, что несет определенные риски для компании (риски смены ассортимента и отказа от сотрудничества с определенным поставщиком)
Имеет ли кривая «обучение/опыт» в  отрасли такой вид, чтобы средняя  цена изделия уменьшалась по мере того, как кумулятивный выпуск (и  опыт, приобретаемый в процессе производства) растет	Преобладающая вертикальная интеграция вперед. Вертикальная интеграция «вперед» (к потребителю). В этом случае фирма  начинается оказывать дополнительные услуги, например, помимо продукции  предоставлять сервисное обслуживание.
Осуществляются ли в отрасли  необходимые капиталовложения	В отрасли осуществляются необходимые  капиталовложения, на модернизацию оборудования, на поиск и создание нового ассортимента продуктов и услуг.
Имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли  в целом	Отрасль имеет высокую величину доходности

Из анализа данных видно, что  компания имеет очень хорошую репутацию на рынке и выступает как ведущий игрок на рынке управления IT, также добавляет вес ее сравнительно новой роли производителя средств управления качеством ПО. Ответственность и гарантия качества привлекает большое количество потребителей, что дает высокую прибыль компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Карты стратегических групп соответствия.

Рассматриваются 3 конкурента: Apple, Microsoft, LaserJet, Dell, Asus  и IBM. Эти фирмы постоянно конкурируют друг с другом, кто-то в меньшей степени, а кто-то в большей. Причем конкуренция происходит как в предоставлении продукции на рынок, так и в оказании услуг по обслуживанию ПО.

цена

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Качество

 Рис. 1 - Карта стратегических групп

 

Как видно  из составленной карты стратегических групп: Aplle, Microsoft и HP  тесно конкурируют с друг другом, в то время как Dell и LaserJet находятся немного обособленно и всё же стараются навязывать конкуренцию, а если учесть что все эти компании находят сравнительно давно на рынке, то можно предположить, что конкуренция лишь больше усилится. Компания HP давно на рынке, она не только производит продукцию и услуги, а также занимается обслуживанием ПО и совместной разработкой IT-технологий с другими компаниями. Как видно из карты стратегических групп: соотношение цены и качество удовлетворяет потребителей, они готовы платить за качественный товар.

 

 

 

 

 

 

 

Модель «5 сил  конкуренции» М. Портера

 

 

 

 

Высота входных барьеров в отрасль

 

 

 

                           Рыночная           Рыночная

                                 сила                                                   сила     

                               поставщиков                                        покупателей  

 

 

 

Возможность появления товаров-заменителей

 

 

 

 

Рис. 2- Модель «5 сил конкуренции» М. Портера

 

На рисунке изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность  отрасли, и позиции данной организации  в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно:

1. Потенциальные конкуренты.

2. Угроза замены данного продукта  новыми продуктами.

3. Рыночная сила покупателей.

4. Рыночная сила поставщиков

5. Конкуренция среди производителей  в самой отрасли.

1. На данный момент существует множество компаний, специализирующихся на IT-продукции. Поэтому конкуренция на рынке является высокой. Компании предлагают услуги, идентичные услугам других компаний, поэтому дифференциация данных услуг является средней, что тем самым уменьшает конкуренцию среди компаний.

 Темпы роста отрасли на IT-рынке: он пресытился компаниями по предоставлению услуг и продукции, новые компании реже появляются на рынке, чаще наблюдается слияние нескольких в одну единую компанию.

2.В качестве товара - заменителя услуг и продукции рассматривается продукция, производимая другими фирмами. С точки зрения взаимозаменяемости по потреблению, данные услуги имеют разные потребительские свойства.Так в одном случае – это обслуживание ПО и вычислительных систем, услуги по системной интеграции, сервисной поддержке и аутсорсингу, в другом - ИТ-инфраструктура, устройства доступа, а также устройства печати и средства вывода изображений.

3. Рыночная власть покупателя – «Покупатель голосует своим кошельком» за счет свободы и независимости выбора. Покупатели могут снижать цены, уменьшая тем самым прибыль компании. Рыночная власть покупателей также неодинакова: там, где власть поставщиков низка и присутствуют большие объемы стандартных товаров, которые можно без проблем приобрести у разных продавцов, рыночная власть покупателей обычно очень высока.

 

4. Влияние поставщиков определяется наличием альтернативных источников поставок с различными ресурсам, ценами и условиями. Рыночная власть поставщиков – их влияние определяется наличием альтернативных источников поставок с различными ресурсам, ценами и условиями. На разных рынках рыночная власть поставщиков не одинакова.

5. Барьеры входа в отрасль высоки – необходим первоначальный капитал, а значит, имеет место инвестирование. Инвесторы на это вряд ли пойдут, т.к. рынок уже насыщен и смысла в возникновении новых компаний нет. Поэтому угроза мала.

При вхождении нового конкурента в отрасль компания отреагирует новыми услугами и продукцией, более выгодными для покупателей как по цене, так и по качеству.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Анализ внутренней среды

Анализ  внутренней среды на основы цепочки  ценностей М. Портера:

Подход  М. Портера к генерированию альтернативных стратегий основывается на следующем  утверждении. Устойчивость позиций  предприятия HP на рынке определяют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция; незаменимость продукта; сфера конкуренции (т.е. объем обработки рынка).

Перед предприятием стоит выбор, на каком  «по ширине фронта» рынке конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его  части (сегменте). Этот выбор можно  осуществить, используя зависимость  между долей рынка и рентабельностью  предприятия, предложенную М.Портером.

 

КОНКУРЕНТНОЕ  ПРЕИМУЩЕСТВО
Неповторимость  продукта	Преимущества в издержках рынка
лидерство	Экономия в издержках
Концентрация  на сегменте

 

 

 

 

 

 

 

 

Вся отрасль

СФЕРА КОНКУРЕНЦИИ   один сегмент 

Рис. 3 - Модель «продукт - рынок

Каждое  из 4-х полей матрицы представляет определенную стратегию для HP и ее элементы.

Поле 1 показывает направленность стратегии  организации на существующие продукты и рынки. Цель этой стратегии —  стабилизация или расширение рынка. Эта стратегия используется организациями  в условиях развивающегося или ненасыщенного  рынка.

Подобные стратегии получили название «сокращение расходов» или «обработка рынка» и предполагают усиление маркетинговых  усилий.

Поле 2 включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпускающимся товаром. Возможными путями могут быть: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках; новые области использования старого продукта, внедрение на новые сегменты рынка.

Поле 3 включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инновации), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются  организациями, имеющими сильные проектные  службы.

Поле 4 представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение  направлений и сфер деятельности, т.е. включение в производственную программу товаров, не имеющих прямого  сходства с имеющимися изделиями. Причинами, побуждающими HP выпускать новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска, а также финансовые выгоды.

Анализ  цепочки ценностей М. Портера: анализ показал, что предприятие в ситуации отсутствия возможностей для завоевания лидерства на рынке, должно сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам. Также возможна стратегия выхода на новый рынок, для получения дополнительной прибыли и увеличения стоимости бизнеса.

 

 

 

 

 

 

 

 

Стратегический SNW - анализ внутренней среды (S=100-69; N=68-36; W=35-0)

 

№		Качественная оценка
п/п	Наименование стратегической позиции	S Сильная	N Нейтральная	W Слабая
1	Стратегия организации успешно разработана, в основном все качественные и  количественные параметры достигнуты.	95
2	Бизнес - стратегии (в целом), в том  числе:
	Бизнес №1 (IT ) – быстрый рост	84
	Бизнес №2 (услуги по обслуживанию ПО) – замедление роста.		65
	Бизнес №3 (TouchPad) –новый продукт, отсутствие роста.		67
	Бизнес № 4 (производство ПК) – умеренный  рост	72
3	Организационная структура: линейно-функциональная	83
4	Общее финансовое положение достаточно устойчивое	93
4.1	состояние баланса: доходы значительно  превышают расходы	95
4.2	Высокий уровень бухгалтерского учета	89
4.3	структура финансов: наличие кредиторской задолженности			43
4.4	доступность инвестиционных ресурсов: доступность кредитных ресурсов.	96
5	Конкурентоспособность продукции (в  целом), в том числе:
	Продукт №1 (IT) пользуется спросом, высокое качество предоставляемых услуг, широкая линейка тарифных планов, низкая стоимость звонков	96
	Продукт №2 (услуги по обслуживанию ПО) среднее качество, спрос относительно невысокий		68
	Продукт №3 (TouchPad) продукт только на начальной стадии выхода на рынок, ограниченная доступность для использования		55
	Продукт №4 (производство ПК) реализуется  по приемлемой цене, качество среднее	79
7	Эффективность системы реализации продукта (в целом), в том числе:	90
7.1	Как материальная структура	90
7.2	Как умение торговать (специалисты проходят постоянные курсы по совершенствованию  навыков продаж)	91
8	Использование информационных технологий .	100
9	Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов (достаточно высокие темпы обновления продукции  в целом на данном рынке)		64
10	Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных  факторов), в том числе:	95
10.1	Способность к лидерству 1-го лица	99
10.2	Способность к лидерству всего  персонала (персонал подбирается на основе таких качеств как внимательность, ответственность, способность работать с большим объемом информации, легкая обучаемость, коммуникабельность)	87
11	Уровень маркетинга (дифференциация клиентов, выявление потребностей характерных  для определенных сегментов потребителей и разработка соответствующих линеек тарифных планов)	90
13	Уровень менеджмента (высокое качество и способность обеспечить рыночный успех)	83
14	Известность товарного знака, политика брэндирования (бренд компании является одним из самых дорогостоящих и самых узнаваемых брендов)	90
15	Качество персонала (в целом)	86
16	Репутация на рынке	96
17	Репутация как работодателя	94
18	Степень вертикальной интегрированности		67
19	Корпоративная культура (выпуск брендированной одежды, продавцы одеты в фирменную одежду, определенные духовные ценности сотрудников, такие как взаимопомощь, желание жить на яркой стороне)		50

 

SNW - это аббревиатура трех английский слов, которые означают: S -сильная позиция (сторона), N - нейтральная позиция, W - слабая позиция (сторона).

Вывод: таким образом, при анализе  было выявлено большое количество сильных  сторон, что похвально для предприятия. В большинстве случаев предприятие  занимает сильную позицию, существуют также нейтральные стороны, в  основном они связаны корпоративной  культурой и новыми товарами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стратегические карты-паутины (SPIDER-MAP) 100-балльная шкала оценок

 

 

искусство продаж

качество качество

 

Обоснование:

Качество  менеджмента оценивается на 70, т.к. есть предпосылки для более лучшего управления, оценивается структура кадров организации. Рекомендуется привлекать более компетентных менеджеров, имеющих большой опыт продаж.

Искусство продаж оценивается как 50, т.к. имели  место прецеденты жалоб потребителей, их обращения в службу по Защите прав потребителей, из за предоставления недостоверной информации о товаре, о гарантийных сроках.

Цена: оценка 65, т.к. ни одна коммерческая организация  не реализует продукцию по ее себестоимости, маржа (накрутка) в некоторых случаях  достигает 40%

Уровень квалификации персонала: Персонал проходит обучения, продажи основываются на опыте. Известность на рынке: Компания достаточно известна, следует вкладывать средства в маркетинг, рекламу.

Доступ  к стратегическим источникам: Компании следует заключать контракты  с большим количеством поставщиков  для расширения номенклатуры товара.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. SWOT анализ

 

Возможности: 1.  появление новых технологий. 2. Увеличение потребительского  рынка. 3. Совершенствование управления  предприятием. 4. Появление новых поставщиков. 5. Снижение цен на сырье и  готовую продукцию. 6. Неудачное поведение конкурентов. 7. Повышение уровня квалификации персонала.	Угрозы: 1. Изменение покупательских предпочтений. 2. Появление принципиально нового  товара. 3. Снижение уровня жизни населения. 4. Рост темпов инфляции. 5. Изменение уровня цен. 6. Увеличение конкурентных преимуществ  со стороны конкурентов. 7. Рост налогов и пошлин.
Сильные стороны: 1. Имидж предприятия. 2. Цены на услуги. 3. Своевременность выполнения заказов  предприятия. 4. Мониторинг рынка. 5. Отлаженная сбытовая сеть. 6. Широкий ассортимент продукции. 7. Высокий контроль качества. 8. Хорошая мотивация персонала.		достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств; персонал, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и совершенствование технологии производства дадут возможность успеть за ростом рынка.		За счет привлекательного имиджа предприятия, занять устойчивое положение на рынке; За счет приемлемых цен на услуги и товары, повысить спрос ; достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей; усиление конкуренции, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; известность защитит от товаров-аналогов и добавит преимуществ в конкуренции;
Слабые стороны: 1. Недостатки в рекламной политике. 2. Недостаточная  квалификация  персонала. 3. Сбои в снабжении. 4. Неучастие персонала в принятии  управленческих решений. 5. Недостаточный контроль исполнения  приказов и распоряжений. 6. Не полная загруженность производства.		плохая  рекламная политика создаст затруднения  при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг; неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений приведет к низкой квалификации персонала. снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать более высокие доходы..		появление новых конкурентов, низкий уровень  сервиса ухудшит конкурентную позицию; неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов; неполная загруженность производства при росте темпов инфляции  может привести к банкротству компании.