Стратегический анализ Hewlett-Packard

Вывод: Таким образом, рассмотрев возможности компании «Hewlett-Packard», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, можно посоветовать предприятию сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом наладить продажу продукции,  затем выйти на новые рынки, усовершенствовав производство товаров и услуг.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Перспективы развития  «Hewlett-Packard»

Используем  методы портфельного анализа для  планирования стратегии. Для анализа  выбраны следующие методы: Модель развития товара/рынка и матрица  БКГ. Для данной компании важен анализ ее положения на рынке и путей развития рынков, расширение засчет открытия новых рынков.

Модель  развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка .По одной оси в матрице рассматривается вид товара - старый или новый, по другой оси - вид рынка, также старый или новый.

 

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	диверсификация

Рекомендации по выбору стратегии  в матрице Ансоффа следующие:

1. Стратегия совершенствования  деятельности (проникновения на  рынок). При выборе данной стратегии  компании рекомендуется обратить  внимание на мероприятия маркетинга  для имеющихся товаров на существующих  рынках: провести изучение целевого  рынка предприятия, разработать  мероприятия по продвижению продукции  и увеличению эффективности деятельности  на существующем рынке.

2. Товарная экспансия (Развитие продукта) - стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.
3. Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.
4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Для компании «Hewlett-Packard» выбрана стратегия развития рынка. В качестве второго метода используем матрицу БКГ. В модели   БКГ основными   коммерческими   целями   организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решении относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:

• Увеличение доли бизнеса организации на рынке.
• Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.
• Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.
• Освобождение от данного вида бизнеса.

Решения, которые предполагает модель БКГ, зависят от положения конкретного  вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными  осями. По оси ординат откладывается, как уже отмечалось, значение темпов роста рынка (соответствующего исследуемой  в данный момент области бизнеса).

 

Матрица БКГ 

Высокая низкая

«звезды» «трудные дети»

 

«Дойные коровы» «собаки»

 

 

 

 

Портфель компании можно считать сбалансированным. У организации на этапе «Дойной коровы» находится IT-услуги, которые имеют высокую, стабильную прибыль и гарантированно продаются. На этапе «Звезды» находятся товары, которые приносят высокую, стабильную и постоянно растущую прибыль: ноутбуки, нетбуки, принтеры и другая продукция. Данные изделия обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. На этапе «собаки» находятся недавно выпущенные TouchPad. Здесь относительно низкая доля рынка. Слабеющие товары «собаки» зачастую неспособны приносить значительные средства в долгосрочной перспективе.

 

Решения, которые  предполагает модель БКГ, зависят от положения конкретного вида бизнеса  организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными  осями. По оси ординат откладывается, как уже отмечалось, значение темпов роста рынка (соответствующего исследуемой в данный момент областибизнеса)

 

Если темпы роста рассматриваемого рынка более высокие в сравнении  с другими рынками, то организация, строящая свой бизнес в соответствующей  области, может рассчитывать на увеличение своей относительной доли сравнительно проще. Это может быть достигнуто путем ускорения собственных  темпов наращивания своего бизнеса. Для получения большей доли на рынке не требуется специальных  действий, направленных на то, чтобы  заставить конкурентов сокращать  их аналогичный бизнес.

Растущий рынок, как правило, обещает  в скором будущем отдачу от инвестиций в данный вид бизнеса. Повышенные темпы роста рынка воздействуют на объем денежной наличности со знаком минус даже в случае довольно высокой  нормы прибыли, так как требуют  повышенных инвестиций в развитие бизнеса.

Предсказания  и рекомендации Бостонской матрицы

 

Виды стратегической бизнес-единицы	Прибыль	Денежные потоки	Возможные стратегии
«Трудные дети»	Низкая, растущая, нестабильная	Отрицательные	Анализ: сможет ли бизнес подняться  до уровня «звезды»?
«Звезда»	Высокая, стабильная, растущая	Примерно нулевые	Инвестиции для роста
«Дойная корова»	Высокая, стабильная	Положительные , стабильные подразделения	Поддержание прибыльности инвестиций
«Собака»	Низкая, нестабильная	Примерно нулевые	Ликвидация подразделения/ «сбор  урожая»

 

 

 

 

6.Ключевые факторы успеха

 

КФУ, зависящие от технологии:	возможность разработки новых товаров-10 степень овладения существующими технологиями-10
КФУ, относящиеся к производству:	качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте и др.)-8 доступ к квалифицированным трудовым ресурсам-7
КФУ, относящиеся к реализации продукции:	широкая сеть оптовых дистрибьютеров/дилеров-9 широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли-7 наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании-7
КФУ, относящиеся к маркетингу:	высокая квалификация сотрудников отдела реализации-9 искусство продаж-8 привлекательный дизайн/упаковка-6
КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам:	способность (умение) создавать эффективную рекламу-7 способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство-8
Прочие КФУ:	благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей-9 приятные в общении, доброжелательные служащие-7 доступ на финансовые рынки (особенно важен для молодых фирм, работающих в рискованных или капиталоемких отраслях)-9 большой опыт и ноу-хау в области менеджмента-9

 

7. Стратегическое видение будущего компании

 

Компания  «Hewlett-Packard» планирует в своем будущем занять сильную позицию на рынке и охватить весь сегмент рынка.

 

Используем принцип SMART (цели должны быть S - специфичными, М - измеримыми, А - достижимыми, R - совместимыми с внутренними условиями, Т - определенными во времени

Из  представленной пирамиды видно, что  миссия соответствует миссии компании, цели соответствуют миссии, а стратегия  соответствует целям компании.

 

 

 

 

 

 

 

Дерево целей

 

 

    

  

  

                    

Рисунок 1. «дерево  целей»

1.1.– увеличение прибыли от продаж;

1.2. – снижение  затрат на производство;

2.1 - спрос  и предложение, стратегии вытягивания  и проталкивания, широта охвата  и насыщенность коммуникационных  каналов;

2.2 - Ситуационный  анализ. Сбор данных для оценки положения на рынке и возможностей по завоеванию желаемой позиции;

3.1 – повышение  квалификации, обучение персонала;

3.2 – изменение  стиля управления и признание  персонала основным ресурсом  организации.

4.1 – ответственная работа специалистов над каждым проектом .

4.2 – использование новых технологий для улучшения процесса производства продукции.

Дерево  целей показывает, какова основная цель компании, и посредством каких  менее масштабных целей она может  быть достигнута.

Компания  стремится к увеличению доходности и завоеванию новых рынков. Основным показателем доходности бизнеса  является чистая прибыль. Достижение цели роста чистой прибыли достигается  посредством роста выручки и  снижения издержек.

Снижение цен  станет возможном при заключении более выгодных контрактов с поставщиками. Путем совершенствования транспортной логистики возникнет возможность снижения транспортных издержек, что в свою очередь снизит себестоимость продукции и даст возможность снизить цены и разработать более гибкую систему скидок.

Каждая  цель более низкого уровня является зоной ответственности одного из менеджеров компании. Что обеспечивает осведомленность всех сотрудников  о стратегической цели компании и  необходимости вклада каждого работника  в соответствии с его положением для ее достижения.

Основные  способы реализации представленной стратегии:

• создание отдела маркетинга и реклама
• совершенствование системы сбыта и рекламной деятельности

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8.Роль лидерства в разработке и модификации стратегии

Люди, занимающие ключевые посты, оказывают значительное влияние на разработку стратегии и ее модификацию.

Официально  назначенный руководитель подразделения  обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому  он чаще, чем кто-либо другой, становится лидером.

Лидерство – это тип управленческого  взаимодействия лидера группы и его  последователей базирующийся на профессиональном сочетании различных форм воздействия  на людей для достижения общих  целей при помощи организации  и активизации их творческих потенциалов.

Выявляя индивидуальные потребности сотрудников  и привязывая их к необходимым  результатам деятельности, согласовывая потребности с целью гармонизации и интеграции усилий, а также вырабатывая взаимодополняющие друг друга схемы индивидуальной и групповой мотивации, лидер способствует формированию в команде стимулирующей деятельности сотрудников среды, которая обеспечивает ей высокую мобильность и конкурентоспособность.  

Генри Минтцберг назвал восемь основных качеств, которые должны быть присущи лидеру:

1. Искусство быть равным, т.е. установить и поддерживать систему отношений с равными себе людьми.
2. Искусство быть лидером — способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью.
3. Искусство разрешать конфликты — способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом.
4. Искусство обрабатывать информацию — способность построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать.
5. Искусство принимать нестандартные управленческие решения — способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны.
6. Искусство распределять ресурсы в организации — способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов.
7. Дар предпринимателя — способность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.
8. Искусство самоанализа — способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию.