Стратегический контроль в деятельности организации

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

ФГБОУ ВПО «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА И ЭКОНОМИКИ»

 

КИРОВСКИЙ ФИЛИАЛ

 

 

 

 

 

Дисциплина: Основы менеджмента

 

 

 

 

Курсовая работа

 

На тему: «Стратегический  контроль в деятельности организации»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил: студент МБ-31

Массольд. Е. И.

Проверил: к.э.н., доцент

Койкова. Т. Л.

Оценка_______________

 

 

г. Киров

2012г.

Содержание:

Введение                                                                                                               

1.Теоритические аспекты стратегического контроля в деятельности организации………………………………………………………………….……..5

          1.1 Понятие, роль и значение  стратегического контроля в стратегическом процессе………………………………………………………….5

          1.2  Сравнительная характеристика стратегического и оперативного контроля деятельности предприятия……………………………………………..9

2. Краткая организационно- экономическая характеристика ООО «Мальта-Тур» за 2009-2011 г. г…………………………………………………………….13

             2.1 Общие сведения об организации…………………………………...13

             2.2  Анализ основных экономических   показателей…………………..16

3. Анализ эффективности  системы управления в ООО «Мальта-  Тур»  …….20

          3.1 Оценка эффективности системы управления………………………20

            3.2 Мероприятия по  повышению  эффективности  системы  управления………………………………………………………………………...23

Заключение………………………………………………………………………..26

Список литературы……………………………………………………………….28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Повседневный, последовательный, глубокий контроль за работой каждого  сотрудника предприятия и всей "команды" в целом является важным элементом стратегического менеджмента. Без налаживания подобного контроля невозможно добиться слаженных действий коллектива в реализации миссии фирмы, и перспективной программы, организации четкого взаимодействия всех работников.

Современные менеджеры  должны стремиться, прежде всего, помочь сотрудникам улучшить их работу, полнее проявить на деле их потенциал, добиться более эффективного, более творческого  подхода к делу.

Неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже нанести ей вред. В связи с этим тема курсовой работы является актуальной.

Цель исследования: изучить  стратегический контроль в деятельности организации.

Задачи курсовой работы:

1. изучить теоретические аспекты стратегического контроля;
2. дать краткую организационно - экономическую характеристику ООО «Мальта-Тур» за 2009- 2011г.г.;
3. провести оценку эффективности системы управления в ООО «Мальта-Тур» за 2009 – 2011гг. и  предложить пути ее повышения .

Объектом исследования курсовой работы является туристическое агентство ООО «Мальта-Тур».

Предмет  исследования – стратегический контроль в деятельности организации.

Теоретической базой  для написания курсовой работы послужили законодательные и нормативные акты  РФ,  труды ученых и практиков по исследуемой проблеме.

Информационной базой  послужили данные бухгалтерской и финансовой отчетности предприятия за 2009 -2011 годы.

Методы исследования: монографический, экономико-статистический, экономического анализа и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические  аспекты стратегического контроля в деятельности организации

1. 1 Понятие, роль и значение  стратегического контроля в стратегическом процессе

 

 Стратегический контроль фокусируется на том, насколько эффективны стратегии организации в достижении целей. Стратегический контроль обычно сосредоточивается на структуре, руководстве, технологии, трудовых ресурсах организации, а также на информационных системах и системах оперативного контроля.

Стратегический контроль - анализ желаемых и достигнутых организацией результатов, осуществление корректировочных действий (мониторинг разработки и реализации стратегии, оценка исполнения конкретных мероприятий). Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была  выбрана правильно, были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то, что она должна изменить в своем поведении.

Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

Система стратегического  контроля включает в себя четыре основных элемента.

Первый элемент — это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:

• показатели эффективности;
• показатели использования человеческих ресурсов;
• показатели, характеризующие состояние внешней среды;
• показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы [5, c. 152].

Выбор показателей для  стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического  значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично.

Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля руководство должно установить субординацию временных предпочтений. Субординация должна отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и краткосрочному взглядам на эффективность.

Также при установлении показателей стратегического контроля важно отразить в структуре этих показателей структуру интересов  отдельных групп влияния. Цели организации формируются на основе баланса интересов различных групп влияния. Такой же подход необходимо реализовывать и при установлении параметров стратегического контроля.

Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто. Серьезные трудности возникают при измерении интегрального, синергического эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается измерению.

Существует четыре возможных  подхода к построению систем измерения  и отслеживания [6, c. 81].

Первый подход - это система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров.

Второй подход — это измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания.

Третий подход — это так называемый бюрократический подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация.

Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении нормотношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.

Третий элемент системы контроля — сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.

Четвертый, заключительный элемент — оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.

Проведение корректировки  проходит по следующей схеме. Прежде всего, проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы [7, c. 105].

Для того чтобы система  стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Требования к поступающей информации:

• информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;
• информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;
• на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически  завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

 

1. 2  Сравнительная характеристика стратегического и оперативного контроля деятельности предприятия

 

Одной из функции управления  предприятием является контроль. Необходимость ее осуществления путем измерения и отслеживания результатов деятельности предприятия для приведения их в соответствие запланированным параметрам с учетом изменений в среде функционирования - важное условие достижения оперативных и стратегических целей любого хозяйствующего субъекта.

Тематика стратегического контроля обширна, целесообразно начать ее изучение с выявления основных особенностей стратегического контроля в части его сходств и различий с контролем оперативным деятельности предприятия. В теории управления контроль – это процесс, обеспечивающий достижение системой поставленных целей. Он представляет собой последнюю стадию управленческого процесса и направлен на проверку того, удалось ли реализовать запланированное и достичь поставленных целей.      Поэтому общность контроля текущей и стратегической деятельности предприятия состоит в его сущности и месте в управленческом процессе: и тот и другой, обеспечивая обратную связь, завершают цикл принятия и реализации, соответственно, оперативного и стратегического решения, делая всю управленческую систему предприятия замкнутой.

Поскольку целью управления текущей деятельностью предприятия  является производство и реализация продукции, работ, услуг, следовательно, оперативный контроль ориентирован на обеспечение этого процесса на основе систематического наблюдения за ходом выполнения текущих планов и программ предприятия, обеспечивающих рациональное использование имеющихся ресурсов для получения текущей прибыли. При этом основными контролируемыми величинами здесь являются показатели эффективности использования производственного потенциала предприятия и конечные финансовые результаты его деятельности. А главной задачей стратегического контроля является обеспечение поддержания жизнеспособности стратегического плана в изменяющихся условиях среды его реализации. Стратегический контроль учитывает, в первую очередь, оценку шансов, рисков, сильных и слабых сторон стратегии и предприятия.