Стратегический менеджмент человеческих ресурсов

     Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой стратегии в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой стратегии⁴.

     Риск  не реализовать выбранную кадровую стратегию либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан: а) с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции; б) с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда; в) с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу; г) с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

     При оценке кадровой стратегии нужно  учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.

     В завершение хотелось бы сказать, что необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении.  
 

     1.2 Формирование кадрового потенциала  предприятия с учетом стратегического  аспекта 

       В идеале формулирование стратегий УЧР  начинается как процесс, который  тесно связан с формулированием  деловых стратегий организации. Теоретически, стратегия УЧР может как влиять, так и подвергаться влиянию деловой стратегии. На практике, однако, работает в основном последний вариант, и большинство стратегий УЧР определяется деловыми стратегиями, которые, в свою очередь, руководствуются вопросами товарно-рыночного и финансового характера. Тем не менее стратегии УЧР все же способны внести полезный и существенный вклад на этапе формулирования деловых стратегий, например, в области ресурсов. Значение этого вклада повышается в условиях спонтанного и эволюционного развития стратегического процесса, при котором стратегические вопросы УЧР решаются по мере возникновения в процессе формулирования и реализации корпоративной стратегии.

       Пурчелл (Purcell, 1989), Пурчелл и Алстранд (Purcell and Ahlstrand, 1994) предлагают следующую классификацию таких вопросов:

• «высшие» вопросы первого порядка, касающиеся долгосрочного направления развития предприятия или масштаба его деятельности;
• «низшие» вопросы второго порядка, сосредоточенные на внутренних операционных процедурах и том, как фирма организована для достижения своих целей;
• «низшие» вопросы третьего порядка, относящиеся к выбору структур и подходов в области ЧР и являющиеся стратегическими в том смысле, что они задают базовые параметры управления трудовыми отношениями в компании.

       Можно с уверенностью сказать, что стратегии  УЧР, подобно другим функциональным стратегиям в таких областях, как  разработка продукта, производство продукта или внедрение новых технологий, скорее всего, формируются в контекстуальных рамках общей деловой стратегии, однако это не означает, что стратегии УЧР должны ждать своей очереди на рассмотрение. Наблюдения Армстронга и Лонга {Armstrong and Long, 1994) в ходе изучения процесса формулирования стратегии в 10 крупных британских организациях позволяют предположить, что есть только два уровня формулирования стратегии.

         Во-первых, есть корпоративная стратегия,  занимающаяся вопросами видения  и миссии организации, но часто  выраженная в терминах маркетинговых  и финансовых целей. 

       Во-вторых, в рамках корпоративной стратегии создаются конкретные стратегии, касающиеся вопросов развития товарных рынков, приобретения и продажи компаний, управления человеческими ресурсами, финансов, новых технологий, организации процесса и других общих аспекто управления, таких, как качество, гибкость, производительность, инновации и сокращение затрат⁵.

     Процесс подбора персонала нецелесообразно  рассматривать изолированно в отрыве от процессов кадрового планирования, документационного обеспечения  управления и трудовой адаптации персонала, поэтому перечисленные процессы образуют более широким понятием «формирование кадрового потенциала».

     Этапами формирования кадрового потенциала можно считать:

• кадровое планирование, определение потребности в персонале;
• формулирование критериев и определение методов отбора персонала;
• анализ работы и деятельности работника, описание должности;
• определение источника набора, каналов привлечения кандидатов;
• рекламирование должности, маркетинг персонала (обеспечение спроса на рабочие места в организации, внешний PR организации);
• создание базы данных претендентов, управление потоком резюме;
• оценка кандидатов, отбор, определение финалистов конкурса;
• документальное оформление приема на работу;
• введение в должность, адаптация работников;
• анализ испытательного срока нового работника, итоговое решение.

     Формально процесс подбора персонала завершается  документальным оформлением на работу, но в действительности существует вероятность  увольнения работника в период испытательного срока. Это крайне невыгодно для организации, так как ведет к удорожанию процедур подбора и адаптации. Следовательно, реально подбор завершается только при успешном прохождении испытательного срока новым работником.

     На  первом этапе определения потребности  в персонале необходимо решить вопрос: возможно ли оптимизировать деятельность имеющегося персонала и вообще обойтись без подбора? При положительном ответе на этот вопрос следует решить, как лучше использовать и развить персонал организации. Если нельзя обойтись без подбора новых работников, то необходимо учитывать влияние на планирование этого процесса двух факторов – внешних и внутренних по отношения к организации.

     В число внешних факторов, влияющих на оценку потребности организации  в персонале, входят:

• законодательная деятельность государства, внутренняя и внешняя экономическая политика, налоговые льготы;
• общее состояние и изменение структуры рынка продукции и услуг, экономические кризисы;
• ситуация и наличие конкуренции на рынке труда, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы;
• деятельности и нормативные ограничения профобъединений;
• научные исследования и разработки.

     К внутренним факторам, влияющим на планирование потребности в персонале, относят:

• планы и перспективы развития организации, новые проекты, изменение технологии, уровня оснащенности и автоматизации производства.
• текучесть кадров, естественную убыль персонала;
• условия труда, его сложность и трудоемкость, режим работы организации;
• систему управления и организации руда, стиль руководства;
• оценку загруженности работников.

       Вероятность формулирования целостных стратегией УЧР повышается, если те общие методы, которые организация намерена использовать в отношении управления человеческими ресурсами, понятны всем ее членам. Такие методы в дальнейшем могут служить в качестве модели, в рамках которой будут возникать и эволюционировать конкретные стратегии. Наиболее распространенные методы перечислены ниже:

       • управление формированием высокой  степени приверженности;

       управление  формированием высокой степени  эффективности;

       • метод «наилучшей практики». 

       1.3 Определение критериев оценки  человеческих ресурсов предприятия 

     Кадровый  потенциал, как уже указывалось, характеризуется совокупностью  способностей к экономической деятельности. Между кадровым потенциалом, результатами труда и уровнем жизни персонала существует прямая зависимость: рост одних факторов вызывает соответствующие изменения всех остальных. Однако, кадровый потенциал имеет свои границы, определяемые умственными и физическими способностями человека, нравственными и интеллектуальными качествами и другими личностными характеристиками, а также наличием склонности и возможности к профессиональному росту и развитию. К основным компонентам кадрового потенциала большинство отечественных и зарубежных экономистов относят здоровье, образование, нравственность, творчество, профессионализм.⁶

     Человеческие  ресурсы предприятия оцениваются  по следующим критериям:

     Здоровье  характеризуется рядом параметров, требующих специального медицинского и социально-экономического анализа. По определению ВОЗ, здоровье – это состояние полного физического и социального благополучия. Благополучие – это состояние ума, характеризующееся психической гармонией между способностями, потребностями и ожиданиями человека и теми требованиями и возможностями, которые предъявляет и представляет окружающая среда. В настоящее время здоровье населения России значительно хуже, чем в развитых странах, и продолжает ухудшаться. Средняя продолжительность жизни россиян по статистике составляет 65 лет, в том числе у мужчин – 58, у женщин – 72. Состояние здоровья значительно сказывается на эффективности производства и уровне жизни работников и кадровом потенциале предприятия.

     Образование представляет собой важнейший фактор роста эффективности производства и национального богатства. В России ухудшается не только состояние образования людей, но и снижается эффективность использования персонала с высшим образованием. На отечественных предприятиях только 10% выпускников технических вузов заняты непосредственно инженерной деятельностью. Остальные числятся на должностях рабочих, служащих и др.

     Нравственность  служит одним из показателей новых  трудовых отношений в рыночной экономике. В России значительно увеличилось  число так называемых экономических  преступлений, в частности заказных убийств крупных предпринимателей руководителей банковских структур.

     Профессионализм персонала относится к важнейшим  показателям рабочей силы. Однако в России рост квалификации идет явно замедленными темпами. На предприятиях велика доля рабочих малоквалифицированного труда, особенно низок уровень профессионализма многих руководителей, в том числе экономистов и менеджеров.

       Творчество  работников служит наиболее влиятельным  фактором экономического развития страны. Многие предприниматели, научные работники, рационализаторы и изобретатели вносят заметных вклад в достижение высокой рентабельности и повышение эффективность производства.

       Поскольку наблюдается тенденция выражать стратегии абстрактно, рекомендуется  превращать их в программы с четко  поставленными целями и инструментами реализации. Однако воплотить стратегии в практические действия нелегко. Термин «стратегическое УЧР» до некоторой степени девальвирован и иногда представляет собой не что иное, как ряд общих идей о политике в области ЧР или описание краткосрочных планов. Необходимо понимать, что стратегии УЧР - это не только программы, политика или планы в области ЧР, важность которых определяется работниками кадрового подразделения, так как одноразовые инициативы не составляют стратегию. Проблемы стратегического УЧР, по определению Граттона и соавторов (Gratton et al, 1999), заключаются в том, что очень часто наблюдается несоответствие между терминологией стратегии и реалиями повседневной жизни. По словам этих авторов: «Одна из основных идей, пронизывающих всю книгу, - это несоответствие между терминологией и реальностью в области управления человеческими ресурсами, между теорией УЧР и практикой УЧР, между восприятием своей деятельности кадровым подразделением и тем, как это воспринимается работниками, между восприятием роли кадровой службы высшим руководством и тем, какую роль она фактически играет». Граттон и соавторы выделили несколько факторов, способствующих формированию этого несоответствия: тенденция у работников в различных организациях принимать только те инициативы, которые они воспринимают как подходящие для себя;

       • тенденция у давно работающих сотрудников поддерживать свой статус-кво;

       • сложные или неоднозначные инициативы, которые могут быть трудны для  понимания работниками или по-разному интерпретироваться, особенно в крупных организациях;

       • трудности при внедрении необычных  инициатив;

       • враждебное отношение к инициативам  сотрудников, если последние не согласуются  с установками организации, например, сокращение штатов при культуре «пожизненного найма»;