Стратегический менеджмент человеческих ресурсов

       • инициатива воспринимается как угроза;

       • несоответствие между корпоративной  стратегией и организационными ценностями;

       • уровень доверия к высшему  руководству;

       • восприятие справедливости инициативы;

       • способность текущих процессов  способствовать внедрению инициативы;

       • бюрократическая культура, которая  ведет к инерции.

       Каждый  из факторов, перечисленных Граттоном  и соавторами, может служить барьером к успешной реализации стратегий  УЧР. Другие крупные барьеры, с которыми могут встретиться стратеги в области ЧР при попытке реализовать стратегические инициативы, приведены ниже:

• непонимание стратегических потребностей бизнеса, что ведет к восприятию стратегий УЧР как нерелевантных и даже контрпродуктивных; неадекватная оценка факторов внешнего окружения и культурных факторов, что влияет на содержание стратегий; разработка плохо продуманных и неуместных инициатив, возможно, под воздействием модных тенденций или в результате плохо проведенного анализа «наилучшей практики», которая не соответствует требованиям конкретной организации; выбор инициативы без рассмотрения ее влияния на другие области практики ЧР или без попыток реализации целостного подхода;
• недооценка практических трудностей принятия инициатив всеми заинтересованными лицами и внедрения их в повседневную организационную практику;
• неспособность добиться чувства собственности у линейных менеджеров;
• неспособность добиться понимания и принятия идей сотрудниками; игнорирование потребности во вспомогательных процессах, поддерживающих инициативу (например, управление эффективностью, поддерживающее оплату по результатам труда);
• необеспечение ресурсами (финансовыми, человеческими, временными), необходимыми для реализации инициативы; это включает человеческие ресурсы для обеспечения поддержки линейных менеджеров, проведения тренинговых программ, налаживания коммуникаций и усиления вовлеченности сотрудников;
• неудачи в оценке и мониторинге реализации стратегии и в обеспечении быстрых корректирующих действий, если ситуация развивается не по плану.

       2. Стратегический менеджмент человеческих ресурсов ОАО «Холдинговая компания Ак Барс»

       2.1 Общая характеристика предприятия  ОАО «Холдинговая компания Ак  Барс»⁷

      История Холдинговой компании «Ак Барс», перешагнувшей рубеж первого  десятилетия, берет свое начало в  славной истории ее предприятий.

      Ведущие предприятия группы образовались в  конце ХIX – начале XX века и стояли у истоков развития наиболее значимых отраслей народного хозяйства страны. Боевая слава российского флота  и авиации, строительство промышленных гигантов и выпуск первой экспортной продукции страны тесно связаны с производственными достижениями наших заводов.

      Формируя  вокруг себя торгово-промышленную и  строительную группу предприятий, Холдинговая  компания «Ак Барс» стала локомотивом  их дальнейшего развития. Нашей команде удалось не только сохранить экономический потенциал многих предприятий республики, но и обеспечить их стабильный рост.

      Мы  строим города и возводим мосты, наши суда охраняют границы России, а  самолеты везут пассажиров во многие уголки страны. На полях проводятся посевные и уборочные работы, а с промышленных конвейеров выходит продукция со знаком «Ак Барс Холдинг».

      Мы  социально ответственная, ориентированная  на рынок компания. Мы создаем условия  людям для постоянного развития, вносим вклад в формирование здорового и нравственного общества, в сохранение культурных ценностей.

      У нас эффективные методы и системы  управления, мы всегда стремимся к  совершенству и ищем новые горизонты. Наши основные ценности – это люди. Наш рост – в инновациях и отношениях, основанных на сотрудничестве.

      Мы  даем возможность каждому эффективно работать в настоящем и с уверенностью смотреть в будущее!

      Управление  Холдингом

      Холдинговая компания «Ак Барс», имея диверсифицированную  многоотраслевую структуру, проводит работу по оптимизации портфеля активов, по развитию системы управления Холдинга, по консолидации контрольных пакетов акций предприятий, кооперация которых в составе Холдинга дает максимальный экономический эффект.

      На  сегодняшний день система управления Холдингом представляет динамичную структуру, совершенствующуюся по мере перехода предприятий Холдинга на новые уровни развития, по мере расширения масштабов их деятельности и масштабов решаемых задач.

      Система управления включает:

      Систему стратегического управления, обеспечивающую разработку и реализацию корпоративной стратегии в целом, экспертизу и контроль реализации отраслевых стратегий, стратегий предприятий Холдинга.

      Систему бюджетного управления, обеспечивающую процедуры перспективного планирования, мониторинг текущей деятельности и своевременное реагирование на изменение ситуации на предприятиях Холдинга.

      Единое  казначейство, обеспечивающее качественный оперативный контроль и эффективное  управление ликвидностью.

      В рамках реализации функций управления Холдинговая компания выполняет следующие задачи:

• Управление эффективностью
• Развитие активов
• Реализация эффектов масштаба и синергии

      1. Управление эффективностью

      Управление  эффективностью заключается в контроле текущего состояния и разработке управленческих решений, направленных на улучшение результата деятельности отдельных предприятий, отраслевых групп и Холдинга в целом.

      Управление  эффективностью реализуется путем:

      Повышения эффективности портфеля активов  через выработку решений об изменении  состава и/или структуры активов, касающихся:

• создания новых предприятий
• включения в Холдинг предприятий через слияния,
• поглощения/вывода предприятий из Холдинга
• перегруппировки предприятий, в рамках отраслевых субхолдинговых групп

      Построения  эффективной системы разработки и контроля ключевых показателей деятельности предприятий;  разработки и инициировании мероприятий, обеспечивающих достижение ключевых показателей деятельности и улучшение результатов предприятий по функциональным областям.

      Оптимизации численности персонала Холдинговой компании и концентрации на задачах, специфичных для корпоративного центра путем разработки решений о выводе из структуры Холдинговой компании департаментов, реализующих в отношении предприятий Холдинга неспецифичные функции, а также решений, направленных на повышение результативности выполняемых Холдинговой компанией функций управления.

      2. Развитие активов

      Задача  развития активов предусматривает  комплекс действий, направленных на повышение  уровня организационного развития предприятий  Холдинга:

      Развитие систем управления, внедрение процедур системного менеджмента и современных средств автоматизации управления, поддержка методического единства управленческой деятельности, обеспечение комплексности и эффективности управленческих процедур.

      Стратегическая фокусировка, поддержание согласованности деятельности подразделений, обеспечение соответствия системы управления предприятия стратегическим целям предприятия и Холдинга в целом.

      Повышение эффективности бизнес-процессов  предприятия, реструктуризация, внедрение процессных методов управления, постановка систем менеджмента качества.

      Задача  развития активов реализуется в  следующих функциональных областях:

• Стратегия и развитие
• Кадры
• Коммерческая деятельность
• Экономика
• Финансы
• Информационные технологии
• Юридическая поддержка
• Экономическая безопасность
• Ревизия и контроль 
  3. Реализация эффектов масштаба и синергии

      Реализация  эффектов масштаба и синергии предполагает выявление и использование преимуществ  от объединения предприятий в  группу, централизации обеспечивающих функций, создания специализированных центров компетенций.  В результате решения данной задачи достигаются следующие эффекты:

      Оптимизации затрат на реализацию специализированных функций или функций обеспечения  деятельности предприятий.

      Повышение качества обеспечения деятельности предприятий при концентрации компетенций  в специализированных центрах и  центрах общего обслуживания.

      Повышение эффективности использования имеющихся  материальных, финансовых и людских  ресурсов.

      Схема централизации обеспечения деятельности предприятий предусматривает выполнение функций в составе Холдинговой  компании или их выведение в специализированную инсорсинговую компанию. На данный момент реализована или проводится централизация функций в следующих областях:

• Материально-техническое обеспечение и логистика
• Информационные технологии
• Реализация строительных проектов
• Бухгалтерский учет
• Юридическое обеспечение

       Видение компании

       ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс» - одна из лучших управляющих компаний России, объединяющая высокоэффективные и конкурентоспособные предприятия различных отраслей деятельности.

       Миссия  компании

       ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс» объединяет компании для их дальнейшего роста в интересах развития экономики Республики Татарстан.

       Стратегические  цели:

       Создание  ведущего агропромышленного комплекса, обеспечивающего продовольственную безопасность Республики Татарстан. 

       Формирование  комплекса финансово устойчивых  промышленных предприятий, реализующих конкурентоспособную продукцию на федеральном и зарубежном рынках.

       Достижение  лидерства в строительном комплексе и на рынке авиаперевозок Республики Татарстан, укрепление позиций на федеральном уровне.

       Создание розничной торговой сети федерального уровня.

       Оптимизация инвестиционного портфеля Холдинга с расширением присутствия в новых высокотехнологичных отраслях деятельности.

       Горизонтальный  анализ деятельности предприятия за 2010-2011 год

       Таблица 1

	Код строки	На начало отчетного  периода	В % к итогу	На конец  отчетного периода	В % к итогу	Абсолютное  изменение
1	2	3	4	5	6	7
1. Внеоборотные активы
Нематериальные  активы	110	72	0,001138261	139	0,00167093	0,000532667
Основные  средства	120	18152	0,286968225	20311	0,24415981	-0,042808418
Долгосрочные  финансовые вложения	140	3840193	60,71030011	3845186	46,2232225	-14,48707763
Отложенные  налоговые активы	145	76	0,001201498	11528	0,13857881	0,137377315
Прочие  внеоборотные активы	150	425	0,006718901	502	0,00603457	-0,000684328
Итого по 1 разделу	190	3858918	61,00632699	3877666	46,6136666	-14,39266039
2. Оборотные активы
Запасы	210	6775	0,107107191	60468	0,72688963	0,619782436
НДС по приобретенным средствам	220	278	0,004394952	397	0,00477236	0,00037741
Дебиторская задолженность	230	1076976	17,0261068	2916860	35,0637573	18,03765051
Краткосрочные финансовые вложения	250	6303	0,099645258	6303	0,07576876	-0,023876499
Денежные  средства	260	6450	0,101969207	25566	0,30733049	0,205361285
Прочие  оборотные активы	270	118877	1,879347821	126994	1,52660285	-0,352744968
Итого по 2 разделу	290	2466521	38,99367301	4441066	53,3863334	14,39266039
Баланс	300	6325439	100	8318732	100	0
3. Капитал и резервы
Уставный  капитал	410	2461854	3,891924614	2461854	29,5941016	25,70217699
Резервный капитал	430	736	0,001163536	962	0,01156426	0,010400726
Нераспределенная  прибыль	470	16856	0,026647511	30179	0,36278366	0,336136144
Итого по 3 разделу	490	2479446	3,919735661	2492995	29,9684495	26,04871386
4. Долгосрочные обязательства
Займы и кредиты	510	1856684	2,935216369	2143585	25,76817	22,83295359
Итого по 4 разделу	590	1856684	2,935216369	2143585	25,76817	22,83295359
5. Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты	610	1837009	2,904112325	1901386	22,8566806	19,95256824
Кредиторская  задолженность	620	152300	0,24076981	1770368	21,281705	21,04093514
Итого по 5 разделу	690	1989309	3,144882134	3682152	44,2633805	41,11849839
Баланс	700	63255439	100	8318732	100	0