Стратегический менеджмент, методы и формы его осуществления

4. Анализ  рынка рабочей силы: Наличие кадров, необходимой специальности и  квалификации, необходимого уровня  образования, возраста, пола; Стоимость  рабочей силы; Анализ политики  профсоюзов, имеющих влияние на  этом рынке.

 

    2.2. Анализ внутренней среды

 

Наиболее  известное внутреннее разделение – это выделение в организации структурных подразделений и традиционных функциональных подсистем. К первым относят департаменты, отделы, сектора и т.д., вторые – это службы планирования, маркетинга, финансов, персонала и т.д. Разделение с позиций стратегического анализа должно обеспечить полноту и правильное стратегическое видение организации в целом.

Учитывая  современное состояние стратегического менеджмента, рекомендуется следующая структура стратегического анализа внутренней среды организации:

1. Стратегический  анализ отдельных бизнесов организации; 

2. Стратегический  анализ функциональных подсистем; 

3. Стратегический  анализ основных структурных  подразделений; 

4. Стратегический  анализ всех бизнес – процессов  организации. 

 

Данной структуре  стратегического анализа внутренней среды организации соответствует структурное построение процесса разработки стратегии организации и, следовательно, итоговая структура ее общей (корпоративной) стратегии.

Наиболее  общий подход к стратегическому  анализу внутренней среды как  ресурсу организации – SWOT – подход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон организации. Цели традиционного SW – подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и, может быть, усилить дополнительно; а слабые стороны, т.е. плохой внутренний ресурс, устранить.

Следовательно, выявленные в результате стратегического  анализа внутренней среды первичные  элементы ее силы надо использовать как первичные «кирпичики» построения уникального конкурентного преимущества именно данной организации. И  наоборот, выявленные слабости, т.е. первичную основу конкурентного недостатка, ликвидировать.

Стратегический  анализ внутренней среды организации  должен быть полным и системным как  с точки зрения охвата всех структурных  и процессных элементов организации, так и в плане применяемого аналитического инструмента. При этом глубокому анализу должны быть подвергнуты  каждое звено и вся цепочка  стоимости организации.

 

       3. Миссия, стратегические цели и приоритеты.

 

Миссия (mission) – это главная цель организации как конкурентоспособной корпорации, представленная в наиболее общей (интегральной) форме и четко выражающая основную причину ее существования. Она должна содержать ответы на следующие вопросы:

- что организация делает, чем отличается от других, делающих это?

-какую пользу имеет потребитель продукта?

-что поддерживает и ведет по жизни бизнес организации?

-кто является потребителем и что он ждет от организации?

Считается, что близкая к идеалу формулировка миссии должна включать шесть моментов:

1) провозглашение  ценностей и убеждений; 

2) продукты, которые организация будет производить,  или потребности, которые она  собирается удовлетворить; 

3) рынок,  на котором организация позиционируется; 

4) способы  выхода на рынок; 

5) ключевые  технологии, которые будут использоваться;

6) стратегические  принципы развития.

Формулировка  миссии должна отражать суть бизнеса  – ее бизнес-идею. При этом должны учитываться интересы: собственников, сотрудников организации, потребителей, деловых партнеров, местного сообщества и в целом государства. Основа успешного бизнеса – виды деятельности, позволяющие создавать стоимость, за которые потребитель готов  заплатить приемлемую цену. Для этого  нужно решить две задачи:

1. выбрать способ создания некоторой полезности;

2. создать комбинацию способностей, обеспечивающих создание полезности.

Таким образом, миссия – это краткое, ясное и четкое определение основного направления деятельности, которая хорошо мотивирует сотрудников организации.

Миссия организации  служит основой для формирования целей . В самом общем виде цель – это желаемое реальное будущее состояние чего-либо в результате целесообразной деятельности. Другими словами, это предвидение результата деятельности и путей его реализации с помощью определенных средств.

Цели классифицируются по нескольким направлением:

1.Предметная  ориентация: экономические, организационные, политические, производственные, социальные и др.

2.Размер: максимальные (не больше), минимальные (не меньше).

3.Сфера: предприятие,  структурное подразделение. 

4.Возможные  соотношения: конкурентные, комплементарные. 

5.Среда: внутренние, внешние. 

6.Субъект:  групповые, индивидуальные.

Для производственных коммерческих организаций выделяют следующие направления целей:

– прибыльность – рентабельность, доход, прибыль.

– результативность – производительность, эффективность, фондоотдача;

– положение  на рынке – объем продаж;

– финансы  – ликвидность, структура капитала, оборот капитала;

– человеческие ресурсы – качество персонала, текучесть, рост квалификации;

– технология – фондовооруженность, качество, роки внедрения;

– покупатели и поставщики – скорость обслуживания, динамика жалоб;

– сообщество, общество – уровень благотворительности, расходы на рекламу.

Цели устанавливаются  для каждого ключевого результата, который важен для достижения конечного успеха. Существует два типа ключевых результатов: имеющие отношение к финансовой деятельности и имеющие отношение к стратегической деятельности. Достижение приемлемых финансовых результатов – это насущная необходимость, в противном случае организация не выживает в условиях риска. Достижение приемлемых стратегических результатов важно для поддержания и улучшения долгосрочной рыночной позиции и конкурентоспособности организации.

И финансовые, и стратегические цели обладают наивысшим приоритетом.

Стратегические  цели должны быть сконцентрированы на конкурентах. Обычно они направлены на свержение того конкурента, который  считается лучшим в отрасли по какой-то конкретной категории.

Формирование  целей представляет собой декомпозицию миссии - генеральной цели организации.

На этапе  установления миссии и целевых стратегических приоритетов необходимо учитывать  данные всех предыдущих этапов стратегического  анализа.

Процесс формирования целей и стратегических целевых  приоритетов носит название целеполагания.

В результате цели каждого подразделения должны обеспечивать дос-ижение общей цели организации. При этом необходимо соблюдать следующие требования к процессу формирования целей:

– реальность и достижимость, непротиворечивость законам;

– адекватность внешней среде;

– полный учет требований рынка;

– учет объемов  и сроков основных работ;

– учет имеющихся  и ожидаемых возможностей и результатов;

– учет персонификации, гибкость и корректируемость;

– учет роста  компетенции, прогноза внешней и  внутренней эволюции.

 

       4. Основные организационные уровни разработки стратегии.

 

Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Практически  целесообразно выделить четыре уровня ее разработки:

-уровень корпорации,

-уровень СЗХ (отделений),

-функциональный уровень,

-менеджеры низшего уровня (полевые командиры).

 

     5.Стратегический выбор.

Определение стратегии  для  фирмы  принципиально  зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые  общие  подходы  к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Ключевые  факторы, учитываемые при выборе стратегии:

1. сильные  стороны отрасли и сильные  стороны фирмы (стратегия диверсификации  концентрированного роста)

2. слабые  стороны фирмы (все стратегии  сокращения)

3. цели фирмы

4. интересы  и отношения высшего руководства

5. финансовые  ресурсы фирмы

6. квалификация  работников

7. обязательства  фирмы по предыдущим стратегиям. Выполнение старых обязательств  прежде, чем начинать новые.

8. степень  зависимости от внешней среды.  Зависимость от поставщиков и  покупателей; законодательства, правовое  регулирование поведения фирмы.

9. временный  фактор.

Все многообразие стратегий,  которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют  в реальной жизни,  являются различными модификациями нескольких базовых  стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях  и  состоянии  внутренней  и внешней  среды,  поэтому важно рассматривать  причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный  рост.

Эту стратегию  применяет большинство организаций  в сложившихся отраслях  со  стабильной  технологией.  При  стратегии  ограниченного  роста  цели развития устанавливаются «от  достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия. Эта стратегия  чаще всего применяется в динамично  развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее  характерно установление ежегодного  значительного  превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение.

Эта стратегия  выбирается организациями реже всего.  Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в  прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда,  когда показатели деятельности организации  приобретают  устойчивую тенденцию к ухудшению  и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия.

 Эта стратегия  представляет собой любое сочетание  рассмотренных альтернатив - ограниченного   роста, роста и сокращения. Комбинированной  стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. 

Базовые стратегии  служат вариантами общей стратегии  организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

  Эталонные  стратегии развития.

Эти стратегии  отражают различные подходы к  росту фирмы и связаны с  изменением состояния одного или  нескольких элементов: продукт, рынок, положение фирмы внутри отрасли, технология, отрасль.

Первая группа эталонных стратегий – стратегии  концентрированного роста: они связаны  с изменением продукта и/или рынка  и не затрагивают другие элементы.

Конкретными типами стратегиями этой группы являются:

1. стратеги  усиления позиций на рыке. Фирма  делает все, чтобы с данными  продуктом на данном рынке  завоевать лучшие позиции.

2. стратегия  развития рынка – поиск новых  рынков для уже производимого  продукта.

3. стратегия  «развитие продукта» - решение  задачи роста за счет производства  нового продукта и его реализации  на уже освоенном фирмой рынке.

Вторая группа эталонных стратегий – стратегии  интегрированного роста (стратегии  бизнеса), которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых  структур.

Выделяют  типы стратегий:

1. стратегия  «обратной вертикальной интеграции»,  направленная на рост фирмы  за счет приобретения или усиления  контроля над поставщиками, а  также за счет создания дочерних  структур, осуществляющих снабжение.

2. стратегия  «вперед идущей вертикальной  интеграции», выражается в росте  фирмы за счет приобретения  или усиления контроля на структурами,  находящимися между фирмой и  конечными потребителем, то есть  над системами распределения  и продажи. Данный тип интеграции  выгоден в тех случаях, когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третья группа – стратегии диверсифицированного роста. Диверсификация – процесс  проникновения фирмы в другие отрасли производства. Используется для того, чтобы организация не стала через чур зависимой  от одного стратегического хозяйственного подразделения.

Многие компании рассматривают диверсификацию как  наиболее подходящий путь для инвестирования капитала и уменьшения степени риска  особенно, если дальнейшая экспансия  в основных сферах бизнеса ограничена.