Стратегический менеджмент на предприятии

     При определении стратегии фирмы  руководство сталкивается с тремя  основными вопросами, связанными с  положением фирмы на рынке:

     - какой бизнес прекратить;

     - какой бизнес продолжить;

     - в какой бизнес перейти.

     При этом внимание концентрируется на том, что организация делает и чего не делает, и что более важно  и что менее важно в деятельности организации.

     Существует  три основных подхода к выработке  стратегии поведения фирмы на рынке:

     Подход  связан с лидерством в минимизации  издержек производства. Компания за счет низких цен на аналогичную продукцию  добивается завоевания большей доли рынка.

     Подход  связан со специализации в производстве продукции.

     Фирма становится лидером в своей области.

     Подход  относится к фиксации определенного  сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. Фирма досконально выясняет потребности  определенного сегмента рынка и  типа продукции.

     Рассмотрим  наиболее распространенные стратегии  развития бизнеса[9]. Обычно эти стратегии  называют базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология.

     Каждый  из этих пяти элементов может находиться одном из двух состояний: существующее состояние или же новое.

     Первую  группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые  связаны с изменением продукта и  рынка и не затрагивают три  других элемента. Фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить  новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет  поиск возможностей улучшения своего положения на рынке или же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие: стратегия усиления позиции на рынке (захват рынка). Этот тип стратегии  требует для реализации больших  маркетинговых усилий. Возможны попытки  осуществления горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами; стратегия развития рынка, заключающаяся  в поиске новых рынков для уже  производимого продукта; стратегия  развития продукта, предполагающая решение  задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализоваться  на уже освоенном рынке.

     Ко  второй группе эталонных стратегий  относятся стратегии интегрированного роста, т.е. стратегии которые связаны  с расширением путем добавления новых структур. Обычно фирма может  прибегать к осуществлению таких  стратегий, если она находится в  сильном бизнесе. Фирма может  осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Выделяют два основных типа стратегии  интегрированного роста: стратегия  обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур осуществляющих снабжение; стратегия  вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усилении контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

     Третьей группой являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются, когда фирма дальше не может развиваться  на данном рынке с данным продуктом  в рамках данной отрасли.

     Основные  типы стратегий[10]:

     1) стратегия центральной диверсификации. Базируется на поиске и использовании  дополнительных возможностей для  производства новых продуктов;

     2) стратегия горизонтальной диверсификации. Заключается в поиске возможностей  роста за счет новой продукции,  требующей новых технологий;

     3) стратегия конгламеративной диверсификации. Состоит в том, что фирма расширяется за счет производства продукции на новых технологиях, реализующейся на новых рынках.

     4) эталонных стратегий являются  стратегии сокращения. Они реализуются  тогда, когда фирма нуждается  в перегруппировке сил после  длительного периода роста или  в связи с необходимостью повышения  эффективности, когда наблюдаются  спады и кардинальные изменения  в экономике. В этих случаях  фирмы прибегают к использованию  стратегий целенаправленного сокращения  производства.

     Выделяются  четыре типа стратегий целенаправленного  сокращения бизнеса:

     1) стратегия ликвидации применяется,  когда фирма не может вести  дальнейший бизнес;

     2) стратегия "сбора урожая" применяется  по отношению к бесперспективному  бизнесу. Предполагает сокращение  затрат на закупки, на рабочую  силу и максимальное получение  дохода от распродажи имеющегося  продукта и продолжающегося сокращаться  производства;

     3) стратегия сокращения заключается  в том, что фирма закрывает  или продает одно из своих  подразделений, чтобы осуществить  долгосрочное изменение границ  ведения бизнеса;

     4) стратегия сокращения расходов  заключается в поиске возможностей  уменьшения издержек и проведении  мероприятий по сокращению затрат.

     Фирма может одновременно реализовывать  несколько стратегий.

     Процесс выбора стратегии включает в себя основные шаги[11]:

     - уяснение текущей стратегии;

     - формирование стратегических альтернатив;

     - выбор и оценка стратегии предприятия.

     Уяснение  текущей стратегии. Имеют место  различные схемы уяснения текущей  стратегии. Выделяют следующие внутренние и внешние факторы, формирующие  текущую стратегию[12].

     Внешние факторы: размер деятельности предприятия  и степень разнообразия производимой продукции; общий характер и природа  недавних приобретений и продаж предприятием части собственности за последний  период; структура и направленность деятельности предприятия за последний  период; возможности, на которые была ориентирована организация в  последнее время; отношение к  внешним угрозам.

     Внутренние  факторы: цели предприятия; критерии распределения  ресурсов и структура капиталовложений по производимой продукции; отношение  к финансовому риску со стороны  руководства и соответствие с  реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой; уровень и  степень концентрации усилий в области  НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и  разработки).

     Формирование  стратегических альтернатив. На данном этапе создаются стратегии, позволяющие  достичь поставленных целей. Г. Минцберг называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский, адаптивный и плановый[13].

     1. Предпринимательский образ действий. В соответствии с этой моделью  процесс формирования осуществляется  подсознательно в голове лидера  на основе глубокого понимания  логики данного вида бизнеса  и хорошего знания ситуации.

     2. Альтернативный образ действий  или обучение посредством опыта.  Исходит из необходимости корректировки  стратегии под воздействием внешних  импульсов, возникающих в ходе  ее реализации. Характеризуется  оперативным решением проблем.  Решения принимаются в рамках  многостороннего диалога большего  числа сотрудников разного ранга.

     3. Плановый образ действий. Рассматривает  выработку стратегии как осознанный  и контролируемый мыслительный  процесс, находящий свое материальное  воплощение в системе планов. В этом случае осуществляется  как активный поиск новых возможностей, так и оперативное решение  существующих проблем.

     Выбор и оценка стратегии предприятия. Установлено, что на выбор стратегии  влияет множество факторов. Важнейшие  из них: вид бизнеса и особенности  отрасли, в которой работает предприятие; характер целей, которые ставит перед  собой предприятие; финансовые ресурсы  и обязательства предприятия  по уже принятым решениям; степень  зависимости от среды; фактор времени.

     Сформированные  стратегии оцениваются по степени  пригодности для достижения главных  целей предприятия и соответствия их требованиям окружения, а также  возможностям развития организации.

     Заключительный  этап анализа стратегических альтернатив - оценка приемлемости риска, заложенного  в стратегии. Оценка оправданности  риска производится по трем направлениям: реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии; к каким  негативным последствиям для предприятия  может привести провал стратегии; оправдывает  ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

     Подводя итог, необходимо отметить, что стратегическое управление предполагает установление взаимодействия организации с внешним  окружением с целью поиска и использования  возможностей, позволяющих организации  выжить в долгосрочной перспективе  в условиях жесткой конкурентной борьбы. Средствами осуществления стратегического  управления являются стратегии поведения  фирмы. Стратегии формируются на основе анализа окружения, потенциала фирмы, динамики жизни продукта и  других факторов. Определение и выбор  стратегии представляет собой сложный  процесс формирования альтернатив. Выполнение стратегии предполагает создание условий для ее реализации. Для осуществления выбранной  стратегии организация должна провести необходимые изменения. Также необходим  контроль за осуществлением стратегии, который предполагает фиксацию того, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей, и выработку рекомендаций о проведении корректировки стратегии в соответствии со сложившимися условиями. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО "УРАЛЬСКИЙ СОЮЗ" 

     2.1. Организационно-экономическая  характеристика предприятия  ООО "Уральский  союз" 

     Предприятие  ООО "Уральский союз" было создано  в 1991г. для пошива спецодежды[14]. Предприятие  работает как с посреднической фирмой "Оренбургтекстиль", так и непосредственно с потребителями, подшивая на заказ специальные зимние и летние костюмы для военнослужащих, работников охранных структур, продавцов магазинов, строителей, медицинских работников. Основной потребитель в г.Ставрополе магазин специальной одежды «Блокпост».

     Имущество ООО "Уральский союз" формируется за счет доходов, полученных от продажи продукции и сдачи в аренду площадей.

     Структура управления организацией относится  к функциональным структурам.

     Единоличным исполнительным органом является директор, являющийся владельцем предприятия. Он руководит текущей деятельностью, открывает счета в банках, утверждает штатное расписание, должностные  обязанности. Ему подчиняются специалисты: главный бухгалтер, мастера закройного и швейного цехов, экономист, специалисты  сбыта и снабжения, экспериментального участка, отдел кадров.

     Бухгалтерский учет, документооборот и статистическая отчетность осуществляется в соответствии с действующим законодательством. Персонал комплектуется в соответствии со штатным расписанием.

     Техническую базу предприятия составляют: промышленные площади, складские и ремонтно-технические  помещения; производственно-техническое  оборудование.

     Персонал  предприятия комплектуется в  соответствии со штатным расписанием. В настоящее время списочная  численность рабочих составляет 106 человек. Найм персонала осуществляется с учетом уровня образования, стажа, квалификации работников.

     Анализ  внутренней среды предприятия:

     Для анализа внутренней среды необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться  как сильные и слабые стороны  предприятия, оценить их важность и  установить какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ.

     Анализ  сильных и слабых сторон организации. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и  слабыми сторонами обладает организация. Внутренняя среда имеет несколько  срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает  организация.