Стратегический менеджмент туристической фирмы

2. Внедрение единых стандартов, технологий и правил, принятых  в мировой практике.

2.1.Повышение качества медицинского  страхования.

2.2. Внедрение программы компьютеризации  и новых информационных технологий.

3. Совершенствование системы  продаж.

3.1. Открытие новых представительств.

3.2. Расширение агентской сети.

 

2. Способы конкурентной борьбы в туристическом бизнесе
1. Конкурентный анализ рынка туристических услуг

 

 

Для организации  эффективного обслуживания клиентов в  турфирме необходимо найти подход к  каждому из них.

В турфирму обращаются разные люди, они могут  быть:

1)Любители  спокойного отдыха. Его представители  отправляются в отпуск для  того, чтобы освободиться от повседневных  стрессов и отдохнуть в спокойной  и приятной обстановке. Они боятся  посторонних и большого скопления  людей. Спокойно отдыхающих отпускников  привлекают солнце, песок и море.

2)Любители  удовольствий. Это тип предприимчивых  туристов, которые во время отдыха  заняты поиском разнообразных  удовольствий и предпочитают  светскую атмосферу. Их привлекают  флирт, дальние расстояния.

3)Любители  активного отдыха. Эти туристы  любят природу и создают активную  нагрузку своему телу. Предпочитают  размеренное движение и пребывание  на свежем воздухе. Их отпуск  можно совместить с лечением.

4)Любители  спортивного отдыха. Внимание туристов  сконцентрировано на соревнованиях.  Спорт является их хобби. Они  не страшатся физических нагрузок.

5)Отдыхающие  с целью познания и изучения. Туристы, которые заинтересованы  в повышении своего образовательного  уровня и познании нового.

6) Любители  приключений. К типу искателей  приключений можно отнести таких  туристов, которые ищут необычных  впечатлений с определенной долей  риска. Для них риск – возможность  испытывать себя.

Любая организация  должна исследовать действия своих  конкурентов: анализ будущих целей  и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении  конкурентов и отрасли, в которой  функционируют данные компании, углубленное  изучение сильных и слабых сторон конкурентов. На данный момент у турфирмы «Русь-Тревел» существуют следующие конкуренты:

Туристическая фирма Челябинск-Тур

Туристическая фирма ЭкоУрал

Туристическая фирма Авто-Тур

Конкуренты  туристического оператора – ведущие  активную деятельность субъекты туристического рынка, ориентированную на сегмент  потребителей, в качественном и эффективном  удовлетворении потребностей которого туристический оператор имеет наибольшие возможности. Однако при работе на современном  рынке услуг (неотъемлемой частью которого является и туристический рынок) необходимо учитывать факт того, что  тур является типичной услугой, то есть товаром, требующим от своего покупателя не только материальных средств, но и  часть его свободного времени. В связи с тем, что свободное время, как и материальный достаток каждого потребителя конечен, условия конкурентной борьбы туроператоров выходят за пределы туристического рынка. В постиндустриальной экономической системе конкурентами туроператоров являются и предприятия сферы услуг, производящие ничем не связанные с турпоездками услуги, например, Интернет услуги, тренажёрные залы и т.п. Условно, предприятияне туристической сферы услуг, негативно воздействующих на возможности потребителей в совершении туров и тем самым затрудняющих работу туроператора, можно назвать косвенными конкурентами. Способом борьбы с косвенными конкурентами является только пропаганда туристического образа жизни, которую проводят множество крупных туроператоров наряду с рекламами своих туров.

С целью анализа  и построения конкурентного профиля  ООО «Русь-Тревел» в качестве основных конкурентов было выбрано две фирмы: «Роза Ветров» и «Интурист».

 Рассматриваемые  конкуренты работают по тем  же направлениям что и турфирма  «Русь-Тревел», в то же время все три туроператора предлагают вполне конкурентоспособные цены на туры.

Для построения конкурентного профиля фирмы  первым этапом является сравнительная  характеристика конкурентов турфирмы «Русь-Тревел». Данные для сравнения представлены в таблице.

Сравнительная характеристика конкурентов ООО  «Русь-Тревел»

№ п/п	Показатели	«Русь-Тревел»	Конкуренты
			«Роза Ветров»	«Интурист»
1.	Факторы, характеризующие предприятие
1.1	Репутация (имидж) предприятия	имеются рекламации	хорошая	высокая
1.2	Квалификация топ менеджеров	средняя	высокая	высокая
1.3	Квалификация менеджеров	высокая	средняя	средняя
1.4	Качество обслуживания	удовл.	хорошее	высокое
2.	Факторы, характеризующие производство и оказание услуг
2.1	Качество услуг	высокое	удовл.	хорошее
2.2	Средние затраты времени на обслуживание одного клиента, мин.	35	25	40
2.3	Средняя цена тура (Пансионат «Олимп» (Анапа) 2-х местный номер, 14 дней) с питанием (завтрак), уе	430	400	500
3.	Факторы, характеризующие маркетинговую  политику
3.1	Исследование рынка	эпизодически	проводится постоянно	перед началом сезона
3.2	Каналы сбыта	своя филиальная сеть	через турагентов	работа с корпор. клиентами
3.3	Организация рекламы	перед началом сезона	в течении всего сезона	в сезон

 

Данные таблицы  свидетельствуют о том, что ООО  «Русь-Тревел» менее известна чем ее конкуренты, квалификация ее топ- менеджеров также ниже, но менеджеры имеют высокую квалификацию (для сравнения у конкурентов она средняя). Также следует отметить всего лишь удовлетворительное качество обслуживания, тогда как у «Роза Ветров» оно хорошее, а у «Интурист» высокое. В то же время качество самих услуг у турфирмы выше,  чем у конкурентов.

Затраты времени  на обслуживание одного клиента у  «Русь-Тревел» выше чем у «Розы Ветров», но ниже чем у «Интурист». То же самое можно сказать и о цене тура.

Исследование  рынка проводится организацией эпизодически, тогда как у «Роза Ветров» - постоянно, а у «Интурист» - перед  началом сезона. Основным каналом  сбыта ООО «Русь-Тревел» является своя филиальная сеть, а у «Роза Ветров» работает через турагентов, а «Интурист» работает с корпоративными клиентами. Рекламные мероприятия анализируемого предприятия проводятся перед началом сезона, у «Роза Ветров» - в течении всего сезона и «Интурист» - в сезон.

 

 

 

2. Конкурентоспособность ООО «Русь-Тревел»

 

Для наглядного определения конкурентоспособности  ООО «Русь-Тревел» трансформируем рассмотренные выше показатели в бальную оценку, чтобы иметь возможность количественно измерить конкурентные преимущества анализируемого предприятия (анализ проводится по 5-ти бальной системе).

Трансформация показателей, выраженных в различных  единицах измерения в бальную  оценку

№ п/п	Показатели	Ед. изм.	Количественная или качественная оценка	Бальная оценка
1.1	Репутация (имидж) предприятия	-	известная фирма хорошая имеются рекламации	5 4 3
1.2	Квалификация топ менеджеров		высокая средняя	5 4
1.3	Квалификация менеджеров	-	высокая средняя	5 4
1.4	Качество обслуживания	-	высокое хорошее удовлетворительное	5 4 3
2.1	Качество услуг	-	высокое хорошее удовлетворительное	5 4 3
2.2	Средние затраты времени на обслуживание одного клиента	мин.	25 35 40	4 5 3
2.3	Средняя цена тура	уе	400 430 500	5 4 3
3.1	Исследование рынка	-	проводится постоянно перед началом сезона эпизодически	5 4 3
3.2	Каналы сбыта	-	своя филиальная сеть работа с корпоративными клиентами через турагентов	5 4     3
3.3	Организация рекламы	-	в течении всего сезона перед началом сезона в сезон	5 4 3

 

Благодаря трансформации  показателей в баллы видно, что  наивысшие баллы «Русь-Тревел» имеет по следующим критериям: квалификация менеджеров, качество услуг, средние затраты времени на обслуживание одного клиента, средняя цена тура, каналы сбыта. На хорошем уровне находятся такие показатели, квалификация топ менеджеров и организация рекламы. К самым слабым сторонам относятся – репутация, качество обслуживания, исследование рынка.

Анализируя  слабые и сильные стороны предприятий, можно оценить конкурентоспособность, как рассматриваемой организации, так и ее конкурентов. Для этого  найдем общую взвешенную оценку показателей, состоящую из весового коэффициента помноженного на полученный балл.

Оценка конкурентоспособности  ООО «Русь-Тревел» и ее конкурентов

 

№ п/п	Показатели	Весовой коэффи-циент	«Русь-Тревел»		Конкуренты
					«Роза Ветров»		«Интурист»
			балл	взвеш оценка	балл	взвеш оценка	балл	взвеш оценка
1.1.	Репутация (имидж) предприятия	0,14	3	0,42	4	0,56	5	0,7
1.2.	Квалификация топ-менеджеров	0,09	4	0,36	5	0,45	5	0,45
1.3.	Квалификация менеджеров	0,09	5	0,45	4	0,36	4	0,36
1.4.	Качество обслуживания	0,15	3	0,45	4	0,6	5	0,75
2.1.	Качество услуг	0,1	5	0,5	3	0,3	4	0,4
2.2.	Средние затраты времени на обслуживание одного клиента, мин.	0,07	5	0,35	3	0,28	3	0,21
2.3.	Средняя цена тура	0,1	5	0,5	4	0,4	3	0,3
3.1.	Исследование рынка	0,08	3	0,24	4	0,32	5	0,4
3.2.	Каналы сбыта	0,1	5	0,5	3	0,3	4	0,4
3.3.	Организация рекламы	0,08	4	0,32	5	0,4	3	0,24
	Итого:	1	42	4,09	40	3,97	41	4,21

 

Из данных таблицы видно, что фирма «Русь-Тревел» набрала 4,09 балла, что ниже чем у «Интурист» набравшей 4,21 балла, но больше чем у «Роза Ветров», набравшей соответственно 3,97. Следовательно, конкурентный профиль фирмы «Русь-Тревел» будет строиться по отношению к «Интурист»   имеющей наиболее близкие конкурентные позиции.

Построение  конкурентного профиля выявило, что наиболее слабыми сторонами  в деятельности «Русь-Тревел» по сравнению с ее ближайшим конкурентом «Интурист» являются:

- Репутация  (имидж) предприятия - 3-я степень;

- Качество  обслуживания- 3-я степень;

- Квалификация  топ-менеджеров – 4-я степень;

- Исследование  рынка - 5-я степень;

Именно этим направлениям  следует уделять особое внимание при разработке программы по повышению конкурентоспособности фирмы Основными, ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Конкурентные  преимущества фирмы, ее сильные стороны могут играть решающую роль при выборе стратегии. Так, ведущие, лидирующие предприятия должны стремиться к максимальному использованию возможностей, определяемых их положением на рынке (стратегия диверсификации, концентрации) . Слабым же фирмам следует выбирать те стратегии, которые могут привести к улучшению их места на рынке (стратегия сокращения, горизонтальная интеграция).

Ряд стратегий  может быть выработан на основе матрицы «рост — рыночная доля», предложенной Бостонской консультационной группой (БКГ) из штата Массачусетс. Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих продуктов по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Продукты, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий или так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.

В немалой  степени популярность матрицы БКГ  обусловлена образной выразительностью названий ее секторов.

 

• типичный путь развития продукта;
• основные направления эффективных финансовых потоков.             

В левом нижнем секторе находятся продукты, именуемые «дойными коровами». Они имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие продукты — основной источник доходов фирмы.