Стратегический менеджмент

Подбор стратегии включает:

- создание — создаются  стратегии, которые позволяют  добиться установленных целей. Тут важно создать, вероятно, большее количество альтернативных стратегий, привлечь к данной  работе не только высших управляющих, но и менеджеров среднего звена. Это значительно расширит выбор и позволит выбрать потенциально идеальный вариант;

- доводка — стратегии  доводятся до уровня адекватности  целям развития компании во  всем их многообразии. Создается  общая стратегия;

- анализ — разбираются  варианты в рамках выбранной   стратегии компании, они оцениваются  по степени пригодности для достижения ее основных целей. Общая стратегия наполняется точным содержанием, по отдельным функциональным зонам компании разрабатываются новые частные стратегии.

На выбор стратегии  оказывают воздействия многочисленные и разнообразные факторы, главными из которых являются:

- вид бизнеса и характерные  черты отрасли;

- состояние внешней среды;

- характер целей, ценности, которыми руководствуются при  принятии решений высшие менеджеры  или учредители компании;

- степень риска;

- внутренняя структура  компании, ее мощные и слабые стороны. Мощные функциональные зоны компании содействуют удачному применению открывающихся новых возможностей.

Слабые стороны требуют  непрерывного внимания со стороны управленческого  состава в момент выбора  стратегии, ее осуществлении, чтобы исключить возможных угроз и успешно конкурировать с другими компаниями;

- опыт осуществления  прошлых стратегий;

- фактор времени.

Многофакторность подбора  стратегии значительно предопределяет необходимость исследования нескольких стратегических альтернатив, из которых затем и осуществляется окончательный выбор.

Опыт введения стратегического  планирования и управления показал, что успех стратегического планирования в компании больше зависит от обшей  культуры среды, в которой осуществляется планирование, нежели от конкретных способов планирования.

Стратегические альтернативы представляют собой набор различных  частных стратегий, которые позволяют  достичь стратегических целейкомпании, во всем их многообразии в рамках выбранной  базы стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Любая стратегическая альтернатива предоставляет организации разнообразные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

 

2.3. Стратегическое управление в современных условиях

 

Новая отечественная  система хозяйствования, отметившая уже первое десятилетие своего существования в условиях формирования рыночной среды функционирования, заложила главные черты будущего развития экономики в Российской Федерации. А лучшая по эффективности цивилизованная экономика – это, самое главное эффективное управление ее компаниями, основанное на всемирных достижениях развития и использования нынешнего управления.

Характерные черты системы  управления промышленными компаниями на современном этапе узко сопряжены  с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Главными экономическими целями фирмы в рыночных условиях являются увеличение эффективности производства, максимизирование прибыли, покорение новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Совместно с этим возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются превосходства свободного, независимого ценообразования, способности самостоятельного подбора поставщиков и потребителей. Наряду с этим с государства снимается всякая ответственность за обеспечение компаний сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы.

Основная характерная  черта функционирующих сегодняшний  день компаний заключается в том, что они действуют в постоянно  меняющихся условиях экономики.

Создание и осуществление стратегии фирмы по существу сводится к управлению экономикой на микроуровне, поэтому для этого необходимо построение подходящей системы, выполняющей следующие главные функции: направляющую ; координирующую -  стимулирующую .

Опыт демонстрирует, что при трудности исполнения всех важных задач, одной из более труднореализуемых является последняя из названных функций. Она ориентирована на то, чтобы заинтересовать работника в успехе общего дела и в реализации его способностей и возможностей. Обычно, традиционными способами такую задачу практически разрешить удается лишь частично.

По оценкам профессионалов, в нашем народном хозяйстве на данный момент используется менее 50% творческого потенциала занятых в нем работников. В основном, поэтому, путь из тупика следует искать в сфере мотивации людей, т.е. в сфере взаимодействия их интересов, выгоды. Но для этого важно иметь конкретное представление о составе и структуре экономических интересов в управляемом коллективе, знать и всегда учитывать интересы не только общие для всей фирмы, но и особые - коллективов подразделений, а также различных категорий работников. Отсутствие таких  знаний не может  не действовать на  внутренний механизм экономического управления, механизм стимулирования и мотивации труда.

 

3. Процесс стратегического управления на примере «Коммерческого центра»

 

Индивидуальное частное  предприятие «Коммерческий центр» было учреждено в 1999 году. В течение  первого года занималось торгово-закупочной деятельностью. Заработанные средства были направлены на строительство многофункционального здания, включающего офисные, производственные и складские помещения. В 2004 году произошла перерегистрация ИЧП в общество с ограниченной ответственностью.

Основные линии ассортимента: обшивочные рейки, плинтуса, наличники, обшивочные доски. Продукция предприятия пользуется спросом. Основные особенности и отличия фирмы:

- успешный производственный  и коммерческий опыт фирмы;

- широкий ассортимент  продукции, максимально приближенный  к запросам покупателей;

- эффективная система стимулирования труда.

В связи с реорганизацией фирмы необходимо стратегическое планирование будущей деятельности. Важно наметить ориентиры для действий и принятия решений относительно персонала, которые  обеспечивают достижение целей фирмы.

В настоящее время в штате фирмы состоят 4 человека: директор, главный бухгалтер и 2 водителя автомашин. Остальные сотрудники работают на контрактной основе: секретарь – референт, менеджер по маркетингу, менеджер по транспорту, 3 охранника и 3 разнорабочих – всего 13 человек.

Управление фирмой будет  осуществляться по функционально –  продуктивному принципу. Директор, менеджер по маркетингу, главный бухгалтер  и секретарь – референт составят центральное административное звено  фирмы. Следующее звено управления – менеджеры по услугам: менеджер по производству, менеджер по транспорту, менеджер по снабжению и сбыту. Исполнительное звено фирмы составят экспедитор, заведующий складом, 3 водителя, 3 охранника, 3 разнорабочих. После введения нового принципа работы количество работников увеличится.

Система оплаты (фиксированный  оклад + % от прибыли) нацелена на создание заинтересованности сотрудников фирмы  всех звеньев в конечном результате работы.

Правильно выбранная  стратегия маркетинга должна позволить  фирме успешно решать две основные задачи:

- принципиальную –  производить то, что покупают;

- организационную –  обеспечить стабильность потока  продукции от фирмы к потребителям  и финансов от потребителей  к фирме.

Низкая себестоимость  продукции, позволяющая успешно  выдерживать ценовую конкуренцию на рынке обеспечивается следующими факторам:

- отсутствие арендных  платежей за здание и автотранспорт;

- наличие достаточных  площадей для складирования продукции.

В ходе увеличения объемов  продажи фирма планирует вести  продажи через сеть розничных магазинов с акцентом на один – два магазина с фирменным отделом, в котором цены будут ниже, а ассортимент максимально широкий. Отсутствие претензий со стороны покупателей, наличие определенного круга постоянных покупателей и наличие магазинов с фирменными отделами позволит:

1. нацелить всю рекламную  компанию на эти магазины;

2. постепенно наращивать  объемы продаж через эти магазины;

3. уменьшить зависимость  фирмы от других магазинов.

Обязательно должна быть проведена работа по стимулированию продавцов к увеличению объемов  продаж и ритмичности оплаты (премиальные  поставки, рекламная поддержка, поддержка в продаже магазином его малоликвидных товаров).

Основная суть данных изменений в управлении фирмы  заключается в оптимизации производственно  – сбытовой структуры, а также  в повышении качества и значительного  увеличения объема выпускаемой продукции.

Для осуществления намеченных стратегических планов необходимо четко  представлять, что этап внедрения  новой стратегии не менее важен, чем ее разработка. Реализация плана  предполагает, что ежедневно и  на каждом рабочем месте исполнители  проявляют заинтересованность в выполнении соответствующих заданий, а структуры управления обеспечивают их практическое осуществление.

 

Заключение

 

Действия компаний и  их управляющих уже не могут просто сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость в сознательном управлении изменениями на базе научно аргументированной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к конкретным целям организации, к постоянно меняющимся внешним условиям. Таким образом сама компания обязана правильно реагировать на изменения во внешней среде.

Стратегия в данном случае рассматривается как одновременно  и перспектива развития, так и  модель реагирования на изменения внешней  среды, в рамках которой и действует  данная компания, система взаимосвязанных решений, которые  определяют главные направления действий по реализации задачи организации. Содержащиеся в ней цели определяют конечные и промежуточные состояния в реализации стратегии. Стратегия выявляется в конкурентной позиции, структуре компании, ее системе ценностей, в  мотивации и контроля за персоналом.

В системе управления компанией различают 2 взаимодополняющих  варианта управленческой деятельности:

- стратегическое управление, сопряженное с развитием будущего  потенциала компании;

- оперативное, быстрое  управление, реализующее имеющий  потенциал компании в прибыль.

Предметом стратегического  менеджмента являются:

1. Проблемы, которые напрямую связанны с главными целями компании.

2. Проблемы и решения, которые  связанны с каким-либо составляющим элементом компании, если данный элемент необходим для достижения поставленных целей, но на данный момент отсутствует или имеется в недостаточном количестве.

3. Проблемы, которые  связанны с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми или неуправляемыми. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.

Как показывает практика, что те компании, которые реализовывают  комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно  и удачно,  получают прибыль значительно выше средней линии по отрасли.

Если перспективное  планирование призвано определить общие  стратегические цели и направления  развития фирмы, нужные для этого  ресурсы и этапы решения установленных  задач, то разрабатываемые на его  базе текущие планы нацелены на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном шаге развития.

Зарубежный опыт, при  явном отличии от отечественного, не классифицируется для российской системы планирования и управления чем-то заведомо неприемлемым и чужеродным. Отечественное планирование и управление активно берет на вооружение те механизмы рыночной экономики, которые, выражают величайшую гибкость и приспосабливаемость, находят стимул для своего будущего развития в новых методах и способах, в том числе и в тех, которые в наибольшей мере адекватны коллективистской сущности еще не забытой российской модели хозяйствования и управления. 
Список использованных источников

 

1. Алексеев Н. Организационное проектирование в фирме // Консультант директора, №17, 2005
2. Атаманчук Г.В. Управление – фактор развития – Москва: Инфра-М, 2002
3. Барков С.А. Организации и рынки в современных условиях: эмпирический анализ // Российский экономический журнал, №10, 2008
4. Гапоненко А.Л. Теория управления – М: Рагс, 2003
5. Гибсон Д.Л. Организации: поведение, структура, процессы – Москва: 2002
6. Загородников С.В. Экономика предприятия – Москва: Экзамен,  2007
7. Корнев Г.Н. Анализ динамики экономических систем // Российский экономический журнал, №4, 2008
8. Коротков Э.М. Исследование систем управления – М: 2000
9. Кнорринг В.И.  Теория, практика и искусство управления – Москва:   2004
10. Кнышова Е.Н.  Менеджмент – Москва: Инфра-М,  2007
11. Мескон М.Х.  Основы менеджмента – М:  2002
12. Мильнер Б.З. Теория организации – М:  2006
13. Платонов Ю.П. Типология мышления руководителей // Новый менеджмент, №7, 2007