Стратегический менеджмент

Наконец, стратегический менеджмент в целом приводит возможности и результаты деятельности компании в соответствие с требованиями внешней деловой среды, обеспечивая тем самым руководству возможность успешно справляться с проблемой введения перемен в стратегическом масштабе. Многочисленные исследования показывают, что добившиеся успеха предприятия малого и среднего размера, как правило, практикуют формальный или неформальный стратегический менеджмент.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, ПРЕДМЕТ И ОБЪЕКТ

 

Цель – закрепление теоретического материала и приобретение навыков разработки стратегии развития организаций.

Задачи:

1. Изучить теоретические основы  принятия стратегических решений  в организации;

2. Осмысление процесса стратегического  управления;

3. Изучение типологии стратегий,  практики их применения;

4.Анализировать процесс принятия стратегических решений в корпорации «BLACK & DECKER».

Предметом курсовой работы является механизм принятия стратегических  решений в организации.

 Объектом выступает корпорация «BLACK & DECKER».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. КОРПОРАЦИЯ BLACK & DECKER

3.1.Корпорация Black & Decker в 2000 году

В 2000 году корпорация Black & Decker еще не преодолела всех финансовых и организационных проблем, вызванных приобретением за 2,8 млрд. долл. корпорации Emhart в 1989 году. B&D — давно известный на мировом рынке производитель и поставщик механических инструментов и аксессуаров к ним. В 1980-х годах корпорация приступила к реализации программы широкой диверсификации, результаты которой получили противоречивую оценку акционеров. Освоение отрасли мелкой бытовой техники, начавшееся с приобретением у General Electric соответствующего подразделения, поначалу шло успешно, однако в конечном итоге Black & Decker пришлось его продать, потому что оно тормозило развитие корпорации. Затем B&D приобрела производственный конгломерат Emhart с широкой диверсификационной базой. Это приобретение также закончилось не слишком удачно, потому что привело к снижению доходов и поступления наличности и вызвало серьезные управленческие проблемы. За последующие 11 лет Black & Decker добилась успеха лишь в нескольких подразделениях, полученных в результате поглощения Emhart.

Компания Black & Decker позиционировалась как диверсифицированный и глобальный производитель и поставщик профессиональных электромеханических инструментов и аксессуаров к ним для индивидуального, коммерческого и промышленного применения; в 2000 году компания была лидером мирового рынка в категориях механических инструментов и аксессуаров, дверных замков и фурнитуры, садового электрооборудования. Одно из подразделений B&D, компания Price Pfister, поглощенная вместе с Emhart и специализирующаяся на сантехнике для ванных комнат и кухонь, за 11 лет (с 1989 года) значительно увеличила свою долю североамериканского рынка и в 2000 году стала на нем третьим по величине производителем сантехники. Кроме того, в 2000 году B&D была мировым лидером в производстве систем механического крепления, применяемых в сборке автомобилей и на других промышленных предприятиях; подразделение по изготовлению этих систем также вошло в Black & Decker при поглощении Emhart. Учитывая, что в бизнес-портфеле B&D было несколько сильных и конкурирующих между собой брэндов, курс ее акций рос медленно; даже в 1990-е годы, в период экономического подъема, рост курса акций B&D заметно отставал от стандартных биржевых индексов — Доу-Джонса и Standard & Poor. [3]

3.2.Black & Decker в ожидании лучших времен

 

В конце 1998 года руководство Black & Decker объявило о завершении почти десятилетнего периода отделения стратегически не соответствующих подразделений, приобретенных вместе.

 

Рис. 1. Изменение курса акции  Black & Decker по кварталам с 1985 года по январь 2000 года с Emhart в 1989 году.

Теперь, по мнению руководства, для  B&D должен начаться период процветания и развития, поскольку все внимание менеджмента будет сосредоточено на ключевых компетенциях компании — производстве механических инструментов, сантехники, дверных замков. Глава Black & Decker Нолан Арчибальд в начале 1998 года заявил аналитикам с Уолл-Стрит, что отделение непрофильных подразделений гарантирует B&D значительный рост уже в 1999 и 2000 годах. Говоря о непрофильных подразделениях, Арчибальд имел в виду доставшиеся B&D вместе с конгломератом Emhart компанию True Temper (производство рукояток к клюшкам для гольфа) и предприятие по выпуску оборудования для производства стекла. 3а 1998 г. в приведенной сумме также не учтены списание и поступления от продаж отделяемых производств. [3]

3.3.Годовые отчеты Black & Decker.

 

Рост и хорошие финансовые результаты. Однако прогноз Арчибальда не сбылся: за исключением кратковременного периода в середине 1999 года, когда цена акции достигла почти 60 долл., реорганизация компании практически не повлияла на биржевые котировки B&D. В январе 2000 года обычные акции компании продавались по самой низкой за последние 52 недели цене. Тем не менее, руководство компании высказывало уверенность, что обновленный бизнес-портфель B&D в ближайшем будущем обеспечит компании такие доходы и прибыль, которые удивят финансовых аналитиков. Нолан Арчибальд, комментируя финансовые итоги компании за 1999 год, сказал: "Мы очень довольны работой компании в этом году, потому что получили рекордные доходы. Это еще раз подтверждает правильность принятого в 1998 году решения о реструктуризации бизнес-портфеля корпорации. [3]

3.4.История компании

 

Компания Black & Decker была основана в 1910 году Дунканом Блэком и Алонзо Деккером. Первыми продуктами компании были машины для закупоривания молочных бутылок и оборудование для производства карамели. В 1916 году Black & Decker предложила первый механический инструмент — портативную электродрель с полудюймовым сверлом (впоследствии ставшую экспонатом музея Смитсоновского института). На протяжении последующих 40 лет Д. Блэк и А. Деккер приложили немало сил, чтобы их компания стала символом отличных высококачественных инструментов. В 1922 году компания выпустила портативную электрическую отвертку, в 1936 году — электрический молоток, в 1953 году — шлифовальные станки и машинные ножовки, а в 1978 году — ручной пылесос DustBuster. В 1919 году Black & Decker вышла на международный рынок, начав продажи в России, Японии и Австралии; в 1922 году был открыт первый завод компании в Канаде. Black & Decker славилась своими инструментами во всем мире, особенно в Европе. Партнеры-соучредители руководили компанией до самой смерти: Дункан Блэк умер в 1951 году, Алонзо Деккер — в 1956. Под их управлением рост Black & Decker осуществлялся за счет разработки новых инструментов и аксессуаров и освоения новых зарубежных рынков. Этой стратегии роста компания придерживалась до середины 1980-х годов. [3]

3.5.Диверсификация в производство бытовой техники

 

В 1980-х годах Black & Decker начала диверсификацию производства, поскольку рынок бытовых инструментов достиг стадии насыщения. В 1984 году B&D приобрела за 300 млн. долл. у General Electric производство бытовой техники. Брэндам General Electric принадлежало почти 25% рынка мелкой бытовой техники; бытовая техника GE прочно занимала на рынке первое место. Однако GE считала это подразделение недостаточно прибыльным, несмотря даже на то, что оно ежегодно приносило около 500 млн. долл. дохода. GE производила электрические кофеварки, фены для сушки волос и щипцы для завивки, миксеры и кухонные комбайны, тостеры и электрические духовки, приспособления для открытия консервных банок, вафельницы, блендеры — всего 150 наименований. Особым успехом пользовались утюги и тостеры производства GE — здесь компании принадлежало 50% рынка; продажа одних только утюгов приносила GE 250 млн. долл. В том же 1984 году B&D приобрела три европейские компании: швейцарского производителя портативных профессиональных деревообрабатывающих инструментов, ведущего европейского производителя сверл для дрелей и немецкую компанию, выпускавшую высокоточные инструменты и наборы инструментов для мастеров-любителей.

С приобретением подразделения  бытовой техники GE корпорация Black & Decker начала превращение из производителя профессиональных инструментов в производителя товаров массового потребления. В начале 1985 года Black & Decker Manufacturing Company была переименована в Black & Decker Corporation: изменение названия отразило изменение стратегии компании — если прежде она ориентировалась на производство, то теперь в центре ее внимания оказался потребитель. [3]

3.6. Нолан Арчибальд — глава Black & Decker

 

Нолан Арчибальд был главным  идеологом программы диверсификации Black & Decker. Компания пригласила его на должность президента и главы в 1985 году, вскоре после приобретения производства бытовой техники у GE. До прихода в B&D Н. Арчибальд был президентом группы производств потребительских товаров длительного пользования в компании Beatrice Companies. Это подразделение (с оборотом в 1,7 млрд. долл.) выпускало чемоданы Samsonite, продукты для очистки воды Culligan, стеклопакеты Del Маг, лампы Stiffel, кухонные шкафы Aristocraft и пр. Когда Арчибальда пригласили в B&D, ему было 42 года. На эту должность претендовали 50 человек; желая возглавить B&D, Нолан отклонил два заманчивых предложения от других компаний. Работая в Beatrice с 1977 года, Н. Арчибальд провел успешную реорганизацию трех подразделений компании; до этого вывел из кризиса производство снегоходов Sno-Jet Snowmobiles в корпорации Conray, Inc. В юности Арчибальд два года занимался миссионерской деятельностью в церкви мормонов, играл в баскетбольной команде в городе Дикси, штат Юта, получил степень магистра бизнес-администрирования в Гарвардской бизнес-школе и пробовался (неудачно) в профессиональную баскетбольную команду Chicago Bulls. Пост главы B&D ему обеспечили сильное стратегическое мышление, незаурядные личные качества и умение ладить с людьми. [3]

3.7.Первые успехи Н. Арчибальда в Black & Decker

 

По словам одного из дилеров Black & Decker, последние годы до прихода Арчибальда в сентябре 1989 года компания напоминала "корабль, дрейфующий у берега без руля и без ветрил". Не теряя времени, Нолан Арчибальд приступил к реорганизации международных подразделений B&D. За три месяца Арчибальд разработал план реструктуризации, предполагающий закрытие старых, неэффективных заводов и резкое повышение уровня загрузки оставшихся производственных мощностей за счет консолидации производства на самых новых и самых крупных заводах. Было сокращено примерно 3000 рабочих мест, в том числе высших управленческих должностей. Всего в 1985 году за счет закрытия заводов и перераспределения ресурсов компания получила 215 млн. долл.

До 1985 года B&D придерживалась децентрализованной модели с самостоятельной вертикальной организационной структурой в каждой стране. В каждом регионе были собственные производственные мощности, отделы НИОКР, маркетинга и продаж, что позволяло максимально учитывать условия местных рынков. За долгие годы это привело к сокращению продолжительности выпуска продукции, снижению эффективности производства и не позволяло компании достичь эффекта масштаба, поскольку в товарной линии Black & Decker насчитывалось около сотни одних только электромоторов разных видов и размеров. Арчибальд решил использовать глобальный подход в разработке и на производстве, усилив взаимодействие и координацию между производственными предприятиями. Количество разновидностей моторов и моделей товаров было уменьшено, производство соответствующим образом перестроено, продолжительность выпуска продукции увеличилась. С 1984 по 1989 годы было закрыто 7 заводов и уволено почти 3000 работников. Арчибальд также требовал усиления контроля качества, поскольку репутация марки B&D ухудшилась вследствие появившихся в начале 1980-х годов проблем с качеством изделий компании.

Одновременно  Н. Арчибальд выделил дополнительные ресурсы на разработку новых товаров и совершенствование линий производства электромеханических инструментов и бытовой техники. Он поставил перед инженерами-конструкторами задачу: каждый год предлагать не меньше десятка новых товаров — больше, чем B&D предложила за пять лет, предшествовавших началу его работы в компании. Он также набрал экспертный совет из дилеров компании, обязанностью которого стало предложение новых товаров и/или свойств товаров, на которые появился спрос. В результате компания B&D предложила несколько весьма успешных товаров: электрические фонари SnakeLight с гнущимся корпусом, линию беспроводных механических инструментов, бурильный молоток Macho для работы с камнем, кирпичом и бетоном, линию профессиональных электромеханических инструментов DeWalt, универсальные аккумуляторные батареи VersaPak, которые подходили ко всем инструментам и бытовой технике производства Black & Decker.

Одной из важнейших маркетинговых  задач Арчибальд считал перенос  традиционной приверженности потребителей с брэнда GE на брэнд Black & Decker. Некоторые отраслевые аналитики считали, что тут у корпорации возникнут проблемы, поскольку традиционной целевой аудиторией B&D были мужчины, а покупатели бытовой техники — это, в основном, женщины; неслучайно одна из статей в Wall Street Journal вышла под заголовком "Would You Buy a Toaster from a Drillmaker?" ("Стоит ли покупать тостер у изготовителя электродрелей?"). Однако менеджеры B&D считали, что, во-первых, многие женщины хорошо знают торговую марку Black & Decker, поскольку покупают инструменты этой компании в подарок мужчинам, а во-вторых, B&D одной из первых предложила бытовую технику с аккумуляторными батареями (ручной беспроводный пылесос DustBuster был лидером рынка с долей 45%). Кроме того, B&D продавала одежные электрощетки на батарейках, аппарат для чистки обуви на аккумуляторах и электрические фонари с заряжаемыми батареями. Еще до приобретения подразделения бытовой техники GE корпорация B&D планировала создание линии беспроводных кухонных электроприборов, однако ее остановили возможные проблемы с получением полочного пространства в магазинах, которые могли попросту похоронить новый бизнес. Одной из причин привлекательности бытовой техники GE для B&D была возможность предложить потребителям полную линию бытовой электротехники уже признанной покупателями марки, что означало гарантию получения полочного пространства. [3]

3.8. Неудачные попытки поглощения

 

В начале 1988 года Black & Decker предприняла попытку получить контроль над корпорацией American Standard Inc., скупая ее акции на рынке. American Standard Inc. — многопрофильный производитель бытовых смесителей, кондиционеров и тормозных систем для железнодорожного и автомобильного транспорта. Доходы American Standard в 1987 году составили 3,4 млрд. долл. (у B&D —1,9 млрд. долл.), прибыль —127 млн. долл. (у B&D— около 70 млн. долл.). Нескольких месяцев руководители обеих корпораций вели переговоры, в результате которых Black & Decker отказалась от своих намерений поглотить American Standard.

В январе 1989 года Black & Decker обратилась к компании Allegheny International с предложением приобрести одно из подразделений последней, Oster/Sunbeam, за 260 млн. долл. Oster/Sunbeam была ведущим производителем и продавцом мелкой бытовой техники — блендеров, консервных ножей, миксеров, электрических духовок, паровых утюгов, кухонной утвари. В феврале Allegheny International прервала переговоры и вошла в другую компанию на условиях слияния. [3]

3.9. Поглощение корпорации Emhart

 

Месяц спустя, в марте 1989 года, Black & Decker согласилась за 2,8 млрд. долл. купить корпорацию Emhart, спасая ее тем самым от угрозы насильственного поглощения. В 1988 году продажи Emhart составили 2,8 млрд. долл., прибыль — 127 млн. долл., активы — 2,4 млрд. долл., акционерный капитал — 971 млн. долл. Корпорация Emhart была диверсифицированным производителем промышленных товаров (объем их продаж в 1988 году составил 1,6 млрд. долл.), информационных и электронных систем (объем продаж в 1988 году — 654 млн. долл.), потребительских товаров (объем продаж — 547 млн. долл.). Примерно 40% продаж и доходов компании давали зарубежные операции, большей частью в Европе.