Стратегический менеджмент

В течение нескольких дней после  объявления Black & Decker о намерении приобрести Emhart цена акции B&D снизилась на 15%. Многие аналитики сомневались в целесообразности этого шага, потому что, во-первых, между Emhart и B&D не наблюдалось стратегического соответствия, во-вторых, столь крупная покупка могла полностью истощить финансовые ресурсы B&D. Покупаемая компания была крупнее покупателя.

 

 

 

Финансовые показатели

за 1988 год                                 Emhart        Black & Decker

Доходы от продаж	2,7 млрд. долл.	2,28 млрд. долл.
Чистый доход	126,6 млн. долл.	97,1 млн. долл.
Активы	2,43 млрд. долл.	1,83 млрд. долл.
Акционерный капитал	970,9 млн. долл.	724,9 млн. долл.
Долгосрочная задолженность	674,3 млн. долл.	271,1 млн. долл.

 

По условиям соглашения о приобретении, Black & Decker обязывалась купить 59,5 млн. обычных акций (95%) Emhart по 40 долл. за акцию — эта цена почти в три раза превышала номинальную стоимость акции Emhart (14,32 долл.). В общей сложности приобретение Emhart обошлось B&D в 2,7 млрд. долл. Чтобы получить эту сумму, B&D заключила кредитное соглашение с группой банков, которые предоставили срочный кредит со сроком погашения с 1992 по 1997 год и автоматически обновляемый необеспеченный кредит на сумму до 575 млн. долл. под процент, который на 0,25% превышал стандартную кредитную ставку.

В кредитное соглашение также было включено условие о том, что корпорация Black & Decker обязуется поддерживать определенный уровень покрытия поступающей наличностью своих процентов по долговым обязательствам и не превышать определенного соотношения между объемом задолженности и собственным капиталом в период выплаты долгов.

 

 

Финансовый год	Соотношение задолженности и собственного капитала	Уровень обеспеченности наличностью
1992	3,25	1,35
1993	2,75	1,50
1994	2,25	1,55
1995 и следующие	1,50	1,60

 

Согласно еще одному условию  кредитного соглашения, Black & Decker не имела права привлекать дополнительные кредиты, приобретать новые компании и продавать активы.

Корпорация Black & Decker заключила также соглашение о факторинге (продаже долговых обязательств других компаний для покрытия собственных долгов) с различными финансовыми институтами; векселя должников были проданы со скидкой, зато очень быстро, сэкономив корпорации 30—60 банковских дней, в течение которых ей пришлось бы дожидаться получения денег, если бы она продавала долговые обязательства без скидки. B&D продавала долговые обязательства до декабря 1997 года, до тех пор, пока не получила возможность удовлетворять требованиям ликвидности без факторинга.

Black & Decker записала разницу между покупной ценой Emhart и остаточной стоимостью основного капитала как нематериальные активы, подлежащие амортизации, равномерно распределенной на 40 лет. В результате ежегодные амортизационные расходы компании увеличились на 45 млн. долл. [3]

 

3.10. Первоочередные отделения производств Emhart

 

Высшее руководство Black & Decker с самого начала понимало, что предстоит продать активы Emhart на сумму не меньше 1 млрд. долл., чтобы уменьшить сумму долга и выполнить прочие обязательства кредитного соглашения. В соответствии с правилами бухгалтерского учета, активы Emhart должны быть либо проданы в течение одного года с момента поглощения, либо консолидированы с активами B&D, однако во втором случае Black & Decker превысила бы оговоренное в кредитном соглашении соотношение задолженности и акционерного капитала. Руководство корпорации приняло решение продать в течение года после приобретения производство обувных материалов; производство оборудования для создания монтажных печатных плат (Dynapert); производство конденсаторов; производство химического клея (Bostik); все подразделение информационных и электронных систем (PRC). В 1989 году и начале 1990 года Black & Decker продала Bostik (производство химического клея) французской компании за 345 млн. долл., производство обувных материалов — компании United Machinery Group примерно за 125 млн. долл., производство конденсаторов Arcotronics — токийской компании Nissei Electric примерно за 80 млн. долл.; поступления от этих продаж пошли на погашение долга. В начале 1990 года, спустя почти год после приобретения Emhart, корпорация B&D была вынуждена приняться за консолидацию нераспроданных активов на сумму примерно 566 млн. долл., в результате чего объем нематериальных активов в годовом балансе возрос на 560 млн. долл., а ежегодные амортизационные отчисления увеличились на 14 млн. долл. Чтобы не нарушить условие кредитного соглашения относительно соотношения задолженности и собственного капитала, Black & Decker выпустила новые привилегированные акции на общую сумму в 150 млн. долл., часть которых общей стоимостью в 47 млн. долл., за неимением покупателей, была выкуплена самой же компанией из своего накопительного фонда заработной платы 401 (К).

В течение всего 1991 года Black & Decker делала все, чтобы не нарушить условий кредитного соглашения. Корпорация продала подразделение Garden America и североамериканские и бразильские подразделения Mallory Controls, выручив в общей сложности 140 млн. долл. Были проданы также подразделения True Temper Hardware, PRC Medic и U.S. Capacitors — за них компания получила почти 110 млн. долл. Доход от продажи подразделений Emhart оказался значительно ниже, чем предполагало руководство B&D; в определенной степени это объяснялось начинающимся в США экономическим спадом и снижением активности корпоративных покупателей.

Тем не менее отделения этих производств (которые руководство Black & Decker называло "стратегически непрофильными активами") и доход в 150 млн. долл. от продажи привилегированных акций позволили компании к концу 1991 года снизить долговое бремя с 4 млрд. долл. (непосредственно после приобретения Emhart в апреле 1989 года) до 2,9 млрд. долл. B&D приходилось прилагать огромные усилия для создания потока наличности, достаточного для своевременного выплаты задолженности и процентов по ней. Эта проблема усложнилась из-за экономического спада в 1990-1991 годах, который вообще плохо отразился на продаже инструментов и бытовой техники. Цена акции B&D упала с 20—25 долл. во время приобретения Emhart до 11-12 долл. в начале 1991 года; многие финансовые аналитики считали, что причина проблем корпорации состоит в слишком высокой цене, уплаченной за Emhart. Аналитики продолжали активно обсуждать величину стратегического соответствия между Emhart и B&D. К началу 1992 года акции B&D снова поднялись в цене, превысив 20 долларов (частично это объяснилось снижением процентной ставки по кредитам с 10% до 6,5%, что значительно облегчило для компании выплату ежегодных долговых обязательств — по условиям кредитного соглашения дополнительная ставка в 0,25% была привязана к текущей базисной ставке). [3]

3.11. Последующие отделения — 1993-1996 годы

 

Последующие шесть лет руководство  Black & Decker настойчиво искало покупателей на стратегически непрофильные предприятия, полученные в результате приобретения Emhart. Три таких предприятия были проданы в течение 1993—1996 годов.

DYNAPERT

Это подразделение выпускало автоматизированное оборудование для сборки печатных плат, используемых в потребительской  электронике всего мира. Автоматизированные линии с компьютерным управлением относились к категории самых сложных из применяемых в промышленности. У Dynapert было два завода (в США и Великобритании) и множество центров по продаже и обслуживанию во всем мире. На заводах Dynapert действовала программа всеобщего управления качеством и система поставок "точно в срок".

Подразделение вело продажи силами как собственных торговых представительств, так и через независимых посредников. Dynapert испытывала жесткое конкурентное давление на внутреннем (США) и на внешнем рынках; особенно острой была конкуренция по технологическим и эксплуатационным характеристикам оборудования, ценам, срокам поставки и условиям технического обслуживания. Объем продаж Dynapert в 1991 году составил 180 млн. долл. О намерении продать Dynapert корпорация Black & Decker объявила вскоре после поглощения Emhart; примерно через два года оно было приобретено корпорацией Dover и включено в ее подразделение Universal Instrument (сумма сделки не разглашалась).

 

 

CORBIN RUSSWIN

Подразделение Corbln Russwin в составе Emhart занималось производством замков и дверной фурнитуры для европейского рынка коммерческих замковых устройств. Единственный завод подразделения в Берлине, на котором трудилось 550 работников, был приобретен у Black & Decker в 1994 году британской корпорацией Yale and Valour, Inc. за 80 млн. долл. Продажа Corbin Russwin и Dynapert принесла Black & Decker в целом 18 млн. долл.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ  И УСЛУГИ PRC

Подразделение PRC, Inc. со штаб-квартирой в Маклине, штат Виржиния, под разными названиями действовало на рынке с середины 1970-х годов. Основная часть операций PRC приходилась на заказы различных федеральных ведомств, в частности в 1991 году около 40% доходов компании обеспечили контракты с Министерством обороны США. Кроме того, PRC была ведущим поставщиком сетевых услуг для брокеров недвижимости и компьютерных систем для диспетчеров скорой помощи. Компания PRC действовала на высококонкурентном рынке услуг, к тому же доходы от контрактов с Министерством обороны снижались в связи с улучшением международной обстановки. Многие конкуренты PRC получали более объемные заказы и соответственно доходы. По мере сокращения бюджета Министерства обороны конкуренция между крупнейшими контракторами обещала еще более обостриться, в особенности в секторе информационных услуг, где работала PRC. Поэтому вскоре после приобретения Emhart корпорация Black & Decker решила продать PRC. В 1991 году объем продаж PRC составил 684 млн. долл., а доходы до выплаты налогов — 32,3 млн. долл. В середине 1991 года Black & Decker назначила нового президента PRC, а вскоре после этого руководство подразделения решило осваивать новые рынки. Целью этой инициативы было такое распределение деятельности, при котором половину прибыли создавали бы клиенты в США, а половину — зарубежные. Однако руководству PRC не удавалось создать новую неправительственную клиентуру, и рост подразделения был примерно втрое медленнее, чем рост ближайших конкурентов.

Долгое время Black & Decker не могла найти покупателя на PRC, и только в 1995 году PRC Realty Systems и PRC Environmental Management, Inc. были проданы за 60 млн. долл. и 35,5 млн. долл. соответственно. В 1996 году компания Litton Industries приобрела остальные предприятия PRC за 425 млн. долл. Еще в 1992 году руководство Black & Decker намеревалось выделить PRC в самостоятельную компанию, поскольку не получалось ее продать. Однако отделение PRC не было завершено, потому что Уолл-Стрит не проявила интереса к выпуску акций компании с капиталом 350 млн. долл. В 1995 году объем продаж PRC составил 800 млн. долл., чистая прибыль — 38,4 млн. долл. [3]

3.12. Развитие отрасли

 

Рынок электромеханических инструментов и аксессуаров оценивался как  насыщенный и циклически меняющийся. На его объем влияла активность в  жилищном и коммерческом строительстве, желание потребителей выделять средства на благоустройство дома, общий уровень производства. (Многие производители применяли инструменты Black & Decker для выполнения некоторых производственных заданий, в частности предприятия автомобильной и аэрокосмической отраслей активно покупали инструменты корпорации). В 1999 году объем продаж инструментов и аксессуаров на мировом рынке оценивался в 10 млрд. долл., при этом рынок США составлял 3,5 млрд. долл., рынок Европы — 4,0 млрд. долл., Азиатско-Тихоокеанского региона — 2,5 млрд. долл., Латинской Америки — 500 млн. долл. Рост мирового рынка инструментов в 1997-1999 годах был незначительным, однако прогноз на 2000— 2002 годы обещал рост на уровне 6-7%. Снижение спроса на инструменты и приспособления в конце 1990-х годов аналитики связывали с азиатским финансовым кризисом. Северная Америка на протяжении 1998 и 1999 годов оставалась самым быстрорастущим рынком беспроводных и профессиональных механических инструментов, которые пользовались растущей популярностью у потребителей. В этот же период спрос на инструменты в Европе рос медленнее; эта тенденция прогнозировалась и на последующие несколько лет. Быстрее всего в начале и середине 1990-х годов увеличивался рынок развивающихся стран Азии, где население активно осваивало электромеханические инструменты. Предполагалось, что после преодоления последствий кризиса 1997 года азиатские рынки снова продемонстрируют стабильно растущий спрос на электромеханические инструменты. [3]

3.13. Сегменты рынка

 

Покупателей электромеханических инструментов можно разделить на две основные категории: профессионалов и любителей. К первой категории относятся строители, электрики, сантехники, ремонтники, наладчики, механики, рабочие заводов. Эти покупатели отличаются чувствительностью к качеству и возможностям инструментов; они покупают долговечные, функциональные, надежные модели. У них богатый опыт и знания — в отличие от любителей, которые в большинстве своем покупают инструмент один раз в жизни и пользуются им от случая к случаю.

Поскольку потребности профессионалов и любителей сильно различались, некоторые производители разработали  две разные линии инструментов, рассчитанные на две эти категории покупателей, а некоторые и вовсе специализировались на обслуживании только одной категории. Профессионалы обычно приобретали инструменты у оптовых торговцев, подрядчиков компаний-поставщиков, со складов промышленного и строительного оборудования, а также в специализированных магазинах для домашнего ремонта. Любители делали покупки в основном в этих магазинах, иногда — на складах строительного оборудования, в универсамах наподобие Sears, в дисконтных (Wal-Mart, Kmart) или хозяйственных магазинах.