Стратегический менеджмент

До конца 1980-х годов сегмент  мастеров-любителей увеличивался быстрее, чем сегмент профессионалов. Однако благодаря уменьшению разницы в цене между профессиональными и любительскими инструментами и росту спроса на профессиональные инструменты со стороны любителей, популярность профессионального инструмента на рынке США быстро росла. Объем продаж беспроводного инструмента обоих классов увеличивался в середине и конце 1990-х годов ежегодно в среднем более чем на 10%.[3]

3.14. Конкуренция

 

Компании — производители электромеханических  инструментов конкурировали по цене, качеству, дизайну, инновациям, репутации марки, размерам сети распространения, послепродажному обслуживанию. Все конкуренты старались разрабатывать новые изделия — легкие, компактные, беспроводные, не шумные, не вибрирующие, мощные, простые в использовании. Производители обычно содержали собственный торговый персонал, главная задача которого состояла в расширении и укреплении сети розничных дилеров. Торговые представители вербовали новых дилеров и лично посещали крупных клиентов (оптовых дистрибьюторов, дисконтные магазины, крупные хозяйственные магазины, торговые сети), чтобы обеспечить своей продукции лучшее полочное пространство, помочь в организации продвижения и оформлении витрин, дополнительно информировать дилеров о товарах и повысить их профессиональные навыки. Некоторые производители для повышения квалификации дилеров проводили специальные семинары и предлагали курсы обучения на видеокассетах. Производители, обслуживающие профессиональный сегмент, свели к минимуму издержки на рекламные и промо-акции, зато активно вкладывали в рекламу в профессиональных изданиях, на выставках-ярмарках и местах торговли. Производители инструментов для любителей, втом числе Black & Decker, выделяли значительные средства на рекламу на телевидении и в журналах, а также на рекламные мероприятия, проводимые вместе с дилерами. [3]

3.15. Конкурентная позиция Black & Decker на глобальном рынке электроинструментов

В 2000 году Black & Decker была мировым лидером на рынке электромеханических инструментов. Ее ближайшими конкурентами были Bosch/Skil Power Tools (подразделение корпорации Robert Bosch, одного из лидеров немецкого рынка) и две японские компании — Makita и Hitachi; прочие конкуренты — Atlas/Copco, Delta/Porter Cable, Hilti, Ryobi и Electrolux. Ключевой компетенцией Black & Decker почти всегда был любительский инструмент; корпорация была лидером рынка США, Европы (где она работала с 1920-х годов) и многих стран на других континентах. Никто из конкурентов не мог соперничать с B&D в возможностях глобального распространения любительских инструментов. Лидерами рынка Японии и некоторых стран Азии были Makita и Ryobi, Европы — Bosch.

На рынке США в любительском сегменте ближайшим конкурентом  Black & Decker была сеть магазинов Sears, которая продавала инструменты под собственной маркой Sears Craftsman. Долгое время инструменты для Sears производила компания Ryobi, удовлетворявшая потребность Sears в электромеханических инструментах на 75%. Уникальной компетенцией другого конкурента — компании Skil было производство электропил; в 1992 году Skil создала совместное предприятие с Robert Bosch Power Tools для увеличения своего полочного пространства и расширения глобального присутствия на рынке. Сеть магазинов Sears торговала также продукцией B&D; кроме того, Black & Decker создала специальную линию инструментов Quantum исключительно для продажи через сеть Wal-Mart. По качеству инструменты Quantum превосходили любительские, однако по рабочим характеристикам не дотягивали до профессионального оборудования; это была промежуточная марка. В число самых продаваемых товаров B&D входили: шлифовальные станки Mouse, дисковые пилы WoodHawk, дрели FireStorm, а также беспроводные модели с перезаряжаемыми батареями VersaPak.

Опросы потребителей показали, что  брэнд Black & Decker ассоциируется у них с надежными и долговечными электромеханическими инструментами, при этом профессионалы относили продукцию B&D к классу любительского инструмента. В конце 1980-х годов B&D выпускала профессиональные инструменты в угольно-сером оформлении, а любительские —в черном, однако профессионалы не видели принципиальной разницы между этими двумя категориями. Профессионалы предпочитали продукцию Makita, Skil и Milwaukee (компания в США с репутацией производителя надежных и качественных инструментов). На протяжении 1970-х и 1980-х годов Makita стабильно увеличивала свою долю рынка профессиональных инструментов в США и в 1991 году владела 53%.

В 1991 году топ-менеджеры Black & Decker под руководством президента подразделения электромеханических инструментов Джозефа Галли приступили к разработке новой стратегии B&.D в сегменте профессиональных инструментов. Они предложили создать совершенно новую линию инструментов для профессионалов под маркой DeWalt. (В 1960 году эта марка стала собственностью B&D после приобретения компании, которая в течение 65 лет производила промышленные пилы DeWalt.) Для новой линии был выбран цвет "промышленный желтый", который был хорошо заметен, отличался от цветов других марок и, по утверждениям психологов, ассоциировался с надежностью. Каждый инструмент линии DeWalt представлял собой самостоятельную разработку на основе рекомендаций профессионалов, дилеров и инженеров B&D; все инструменты тестировались механиками-профессионалами. В производство запускались только образцы, которые по результатам тестов соответствовали либо превосходили аналогичные инструменты Makita. Новая линия DeWalt была представлена в марте 1992 года. Для продвижения брэнда DeWalt B&D создала "летучую бригаду" из 120 энергичных молодых, продавцов, которые в специальной черно-желтой униформе посещали строительные объекты, чтобы на месте продемонстрировать характеристики инструментов DeWalt. "Летучая бригада" занималась продвижением новой линии на мероприятиях NASCAR, в профессиональных клубах, во время профсоюзных программ повышения квалификации, в местах торговли. B&D намеревалась вдвое увеличить численность "летучей бригады" в 1998-1999 годах. В 1996 году продавцы в черно-желтой униформе появились в Европе, где перед ними была поставлена задача превратить DeWalt в ведущий европейский брэнд. Кроме того, B&D для продвижения новой линии во всех своих 135 сервисных центрах в США предлагала профессионалам, которые сдавали свои инструменты в починку, инструменть DeWalt во временное пользование; во всех сервисных центрах были установлены демонстрационные стенды DeWalt.

Реакция на линию DeWalt с самого начала была благожелательной. По мере роста авторитета марки DeWalt в среде профессионалов Black & Decker разрабатывала дополнительные модели. В 1997 году линия DeWalt получила две награды за дизайн от Общества промышленных дизайнеров США. Успех DeWalt превзошел все ожидания руководства B&D, а объем продаж инструментов DeWalt в 1995 году на 100 млн. долл. превысил запланированный показатель в 200 млн. долл. В 1999 году марка DeWalt стала лидером в сегменте профессионалов и высококвалифицированных любителей.

Black & Decker также была мировым лидером в производстве аксессуаров и запчастей к инструментам (сверла, полотно для пил, наконечники для отверток). В этом сегменте с ней конкурировали компании Vermont American, Irwin Hanson/American Tool, Bosch, Freud и Wolfcraft, однако ни одна из них не могла сравниться с B&D по широте ассортимента и географическому покрытию. Рост продаж аксессуаров к инструментам происходил главным образом за счет продаж запчастей к моделям DeWalt и полотна для новых высококачественных электропил. Компания планировала сохранить лидирующие позиции за счет совершенствования каналов поставок для дерево- и металлообрабатывающей промышленности и строительства, а также за счет дальнейшего предложения инновационных товаров.

В 1998 году Black & Decker предприняла ряд инициатив, направленных на укрепление ее конкурентных позиций на рынке электромеханических инструментов и аксессуаров. Во-первых, была введена в действие корпоративная программа качества six-sigma, направленная на снижение издержек и уровня брака, повышение качества и уровня удовлетворения потребителей. Во-вторых, B&D провела реорганизацию стоимостью 164 млн. долл., в результате которой было сокращено 2900 рабочих мест, закрыты заводы в Канаде, Сингапуре и Италии, пересмотрена организация деятельности в Европе, переоборудованы многие предприятия компании. В-третьих, корпорация оптимизировала цепочку поставок для улучшения обслуживания потребителей при сокращении складских запасов. Хотя реструктуризация затронула все предприятия Black & Decker, в целом она была предпринята для повышения эффективности глобального подразделения электромеханических инструментов, где, по прогнозам руководства, в результате ее проведения компания сможет ежегодно снижать производственные издержки на 100 млн. долл. Дополнительную экономию обеспечило включение линий бытовой техники (пылесосы DustBuster, электрощетки ScumBuster) и осветительных приборов SnakeLight в подразделение электромеханических инструментов после продажи подразделения хозяйственных товаров компании Windmere в 1998 году.

Уход из компании Джозефа Галли, президента подразделения Worldwide Power Tools and Accessories Group, о котором стало известно 21 апреля 1999 года, шокировал аналитиков и инвесторов и даже привел к однодневному падению курса акции Black & Decker на 8%. Джозеф Галли, которому в то время был 41 год, считался главным претендентом на место главы B&D и первым преемником Нолана Арчибальда. Деловые круги отрасли были убеждены, что успех брэнда DeWalt — прямая заслуга Галли, а также и в том, что Галли выжили из компании, поскольку он стал слишком явно претендовать на место главы B&D. Арчибальд, который не собирался в ближайшем будущем уходить на пенсию, заявил, что "Галли проявил интерес к высшим административным должностям, и мы предоставили ему возможность бороться за них — в других компаниях". В июне 1999 года Джозеф Галли стал президентом и главой компании Amazon.com. Несмотря на беспокойство, охватившее инвесторов после ухода Галли, подразделение Power Tools And Accessories продолжало работать стабильно: за IV квартал 1999 года его объем продаж возрос на 11%, а производственная прибыль — на 27%. Годовой объем продаж и годовая производственная прибыль увеличились соответственно на 9% и 29%.[3]

3.16. Перспективы Black & Decker

 

2000 год — это для Black & Decker второй год работы с обновленным бизнес-портфелем, реструктуризация которого началась в 1998 году и состояла в отделении стратегически непрофильных подразделений (бытовой техники, товаров для спорта и отдыха True Temper, оборудования для производства стеклянной посуды Emhart). За эти три подразделения корпорация выручила больше ожидаемых 500 млн. долл., что позволило уменьшить производственные издержки компании на 100 млн. долл. ежегодно, главным образом в результате сокращения 3000 рабочих мест. Кроме того, продажа этих подразделений снизила ежегодную амортизацию нематериальных активов, связанную с поглощением Emhart, на 30 млн. долл. ежегодно в последующие 30 лет.

Продажа последних предназначенных  на продажу подразделений завершила  реструктуризацию бизнес-портфеля Black & Decker и отделение непрофильных подразделений Emhart, начавшееся еще в 1989 году. Два предприятия, Kwikset и Price Pflster, ради которых, главным образом, и была приобретена Emhart, вместе с подразделением электромеханических инструментов Black & Decker составили основу бизнес-портфеля B&D. До сих пор реструктуризация не привела к значительному росту курса акций Black & Decker, однако Нолан Арчибальд был убежден, что если компания сосредоточит свои усилия исключительно на производстве электромеханических инструментов и тесно связанных с ним операциях, то обеспечит своим акционерам удовлетворительную прибыль.[3]

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

Учебные пособия:

1. Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для студентов вузов. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 400с.

2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. 237 с.

3. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы в пер. с англ. - М ИНФРА-М, 2006. – 184 с.

4. Виханский С.В. Стратегическое управление: Учебник.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2005. – 296 с.

5. Горемыкин В.А., Нестерова Н.В. Стратегия развития предприятия: Учебное пособие.- 2-е изд., испр. – М.: Издательско - торговая корпорация "Дашков и К", 2004. – 594 с.

6. Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы. СПб. -- 1999. -- С. 54--129.

7. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов. – М.: Издательство "Экзамен", 2005. – 288 с.  

8. Фасхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: учебное пособие - М., 2008. – 140 с.

 

Книги и сборники:

1. «Стратегическое управление» О.С. Виханский 2-е издание М.: «Гардарики», 2000.

2.  «Основы менеджмента» М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, М.: «Дело», 2004.

3.  Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. 12-е издание. А. А. Томпсон-мл. А. Дж. Стрикленд III Вильямс

4.  «Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005.

5.  «Менеджмент» О.С.Виханский, А. И. Наумов, М.:Гардарики, 2005.

6. «Менеджмент организации» Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др., М.: ИНФРА-М, 1995.

7. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело 2005. – 447с.

 

Интернет - источники:

1. http://www.goldendrail.ru

2. http://www.sf-online.ru

3. http://www.ko.ru