Стратегическое описание предприятия

 

 

 

 

 

 

Таблица 3.1- Определение сильных и слабых сторон

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1.Организация	- Высокий уровень квалификации  и предприимчивость руководителя  деревообрабатывающего предприятия
2.Производство	- Проверенный и надежный  поставщик сырья. - Себестоимость продукции  ниже чем у региональных конкурентов на 10 %	-Удовлетворительное качество продукции -Высокая степень износа  оборудования - до 70% по отдельным  группам
3. Финансы		- Сезонный характер поступления  основного потока денежных средств
4. Инновации	- Установка нового оборудования  для обработки древесины
5. Маркетинг	- Возможность торговать  продукцией круглый год (наличие складов для готовой продукции)	- Неузнаваемость на рынке - Нет отдела маркетинга  на предприятии

 

 

 

3.2 Возможности  и угрозы внешней среды

Второй шаг SWOT-анализа - это - оценка рынка. Этот этап позволит нам  оценить ситуацию вне заданного  предприятия и понять, какие есть возможности, а также каких угроз  следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться). Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична  методике определения сильных и  слабых сторон предприятия:

1. Составление перечня  параметров, по которому оценивается  рыночная ситуация;

2. По каждому параметру  определите, что является возможностью, а что - угрозой для предприятия;

За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять  следующий список параметров:

1. Факторы спроса (здесь  целесообразно принять во внимание  емкость рынка, темпы его роста  либо сокращения, структуру спроса  на продукцию и т.п.)

2. Факторы конкуренции  (следует учитывать количество  основных конкурентов, наличие  на рынке товаров-заменителей,  высоту барьеров входа на рынок  и выхода с него, распределение  рыночных долей между основными  участниками рынка и т.п.)

3. Факторы сбыта (необходимо  уделить внимание количеству  посредников, наличию сетей распределения,  условиям поставок материалов  и комплектующих и т.п.)

4. Экономические факторы  (учитывается курс рубля (доллара,  евро), уровень инфляции, изменение  уровня доходов населения, налоговая  политика государства и т.п.)

5. Политические и правовые  факторы (оценивается уровень  политической стабильности в  стране, уровень правовой грамотности  населения, уровень законопослушности,  уровень коррумпированности власти  и т.п.)

6. Научно-технические факторы  (обычно принимается во внимание  уровень развития науки, степень  внедрения инноваций (новых товаров,  технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки  развития науки и т.п.)

7. Социально-демографические  факторы (следует учесть численность  и половозрастную структуру населения  региона, в котором работает  предприятие, уровень рождаемости  и смертности, уровень занятости  населения и т.п.)

8. Социально-культурные факторы  (обычно учитываются традиции  и система ценностей общества, существующая культура потребления  товаров и услуг, имеющиеся  стереотипы поведения людей и  т.п.)

9. Природные и экологические  факторы (принимается в расчет  климатическая зона, в которой  работает организация, состояние  окружающей среды, отношение общественности  к защите окружающей среды  и т.п.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3.2 - Возможности  и угрозы внешней среды

Параметры оценки Возможности Угрозы 1. Конкуренция - Расширить ассортимент  продукции за счёт внедрения  новых технологий. - Наплыв дешевой продукции из других областей. - Большое количество конкурентов  за счёт продаж нелегальной  продукции. 2. Сбыт - Расширить сбытовую  сеть за счет приобретения  торгового помещения-склада на  оптовом рынке "Привоз". - Представление на рынке  упакованной и отсортированной  продукции  -Трудности в реализации  нестандартной продукции в виду  отсутствия перерабатывающих предприятий  в Челябинской области 3. Спрос - С ростом доходов населения  увеличиваются объёмы потребления  продукции.   4. Природные и экологические  факторы   - Плохие погодные условия которые снижают качество древесины. 5. Экономические факторы   - Падение спроса по  причине снижения доходов населения

 

3.3 Вывод

Сопоставление сильных и  слабых сторон с рыночными возможностями  и угрозами позволит ответить на следующие  вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса которые и отразят  суть анализа:

1. Как воспользоваться  открывающимися возможностями, используя  сильные стороны предприятия?

2. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

3. Какие слабые стороны  предприятия могут помешать воспользоваться  возможностями?

4. Каких угроз, усугубленных  слабыми сторонами предприятия  нужно больше всего опасаться?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Кризисные факторы  предприятия

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных  параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных  факторов. Данные факторы можно разделить  на две основные группы:

1. Внешние (не зависящие  от деятельности предприятия);

2. Внутренние (зависящие  от деятельности предприятия).

Внешние факторы  возникновения кризиса можно в свою очередь подразделить на:

1. Социально-экономические  факторы общего развития страны

- Рост инфляции;

- Нестабильность налоговой  системы;

- Нестабильность регулирующего  законодательства;

- Снижение уровня реальных  доходов населения;

- Рост безработицы.

2. Рыночные факторы

- Снижение емкости внутреннего  рынка;

- Усиление монополизма  на рынке;

- Нестабильность валютного  рынка;

- Рост предложения товаров-субститутов.

3. Прочие внешние факторы

- Политическая нестабильность

- Стихийные бедствия

- Ухудшение криминогенной ситуации

Внутренние  факторы возникновения кризиса:

1. Управленческие

- высокий уровень коммерческого  риска;

- недостаточное знание  конъюнктуры рынка;

- неэффективный финансовый  менеджмент;

- плохое управление издержками  производства;

- отсутствие гибкости  в управлении;

- недостаточно качественная  система бухгалтерского учета  и отчетности

2. Производственные

- Необеспеченность единства  предприятия как имущественного  комплекса;

- Устаревшие и изношенные  основные фонды;

- Низкая производительность  труда;

- Высокие энергозатраты;

- Перегруженность объектами  социальной сферы.

3. Рыночные

- Низкая конкурентоспособность  продукции;

- Зависимость от ограниченного  круга поставщиков и покупателей.

На примере данного  предприятия можно сделать вывод  о том, что наиболее серьезными внутренними  факторами являются низкая конкурентоспособность  продукции, высокие энергозатраты, что привело к ухудшению финансовых показателей, описанных во второй части работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. План реструктуризации

Реструктуризация практически  любого предприятия вызвана, прежде всего, необходимостью выживания в  острой конкурентной борьбе на рынке.

И для того чтобы выжить предприятию необходимо предпринять  конкретные меры для усиления своих  позиций.

На основе анализа финансового  состояния можно сказать, что ООО "Прима" способно осуществить реструктуризацию, но при существенных финансовых и иных затратах.

Реструктуризация существующей системы управления ООО "Прима" и изыскание внутренних резервов - наиболее быстрый и недорогой  путь стабилизации. Очень часто для  того, чтобы "поднять" предприятие, не нужно ломать все до основания, а затем строить новое. Порой  бывает достаточно улучшить управление, ужесточить финансовую дисциплину и  управление издержками, повысить эффективность  работы с дебиторами, пересмотреть маркетинговую политику, цены, изменить систему закупок и ассортимент, поработать с человеческим фактором (изменить мотивацию поведения сотрудников). В таком случае даже при существующей структуре возможно увеличить доходы и рентабельность до 20-30%.

На основе анализа внешней  и внутренней среды, проведенного в 2 главе, была выбрана наиболее оптимальная  стратегия предприятия в данный момент - стратегия усиления позиций  на рынке. В ходе реализации этой стратегии  фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать  лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие  маркетинговые усилия.

Таким образом, для реализации стратегии необходимо наличие функции  маркетинга, которых нет на рассматриваемом  предприятии. Внедрение функции  маркетинга требует закрепление  их за конкретным отделом. Исходя из анализа  матрицы организационных проекций, ни один отделов в виду их загруженности  не может взять на себя эту функцию. В связи с этим предприятию  необходимо сформировать новый отдел - отдел маркетинга, в функции которого будут входить анализ рынка, маркетинговые исследования, поведение маркетинговых мероприятий и т.п.

Итак, для реализации данной стратегии необходимо проведение реструктуризации предприятия путем внедрения  отдела маркетинга. При этом начальник  отдела маркетинга будет находиться в непосредственном подчинении у  генерального директора. При проведении реструктуризации состав и функции  остальных отделов останутся  неизменными.

Организационная структура  до реструктуризации вполне соответствовала  специфике деятельности организации  и отвечала целям и потребностям предприятия до последнего времени. Но различные внешние факторы, такие  как конкуренция в отрасли, повышение потребностей потребителей, изменение предпочтений потребителей и многое другое требуют от предприятия конкретных мер и действий для выживания. Прошлые методы уже не действуют и организация вынуждена отвечать современным тенденциям и веяниям рынка.

Новая организационная структура,

во-первых, будет способствовать выбранной стратегии предприятия,

во-вторых, отвечает веяниям  рынка, когда функция маркетинга является одним из залогов успеха организации,

и, в-третьих, новая организационная  структура будет более конкурентоспособной.

На основе данных анализа  отдела маркетинга предприятие будет  иметь возможность реально оценивать  свои позиции на рынке, позиции конкурентов, потребности покупателей, а также  возможные перспективы развития. Все это будет способствовать, на наш взгляд, эффективной реализации намеченной стратегии.

Таким образом, проведение реструктуризации предприятия является следствием выбора новой стратегии предприятия  и будет способствовать ее успешной реализации.

Рассмотрим отделы предприятия  и распределение функций между  ними после реструктуризации.

Направления деятельности - производство и реализация деревянных конструкций и изделий.

Функции обеспечения деятельности - организация закупок (поиск поставщиков, заказ продукции, заключение контрактов); организация производства (производство продукции, контроль качества продукции, техническое обеспечение); организация  сбыта (поиск покупателей, заключение договоров с покупателями, контроль за своевременной доставкой готовой  продукции покупателям). Функции менеджмента - структура (организационная структура); учет (ведение бухгалтерского учета, планирование затрат, анализ финансового состояния предприятия); маркетинг (проведение маркетинговых исследований); персонал (подбор и управление персоналом).

Перечень структурных  звеньев - генеральный директор; отдел  сбыта; производственный отдел; отдел  снабжения; бухгалтерия; отдел маркетинга.