Стратегическое планирование и структура предприятия

 

 

 

 

НОУ ВПО Уральский международный институт туризма

Курсовой проект

По дисциплине «Стратегический менеджмент »

Тема: «Стратегическое планирование и структура предприятия »

 

 

 

 

 

 

 

 

                     Выполнила: студентка 

                     заочного отделения 5 курса

                     501группы

                     Ф.И.О. Берсенева Ю.С

                     Проверил: Фархитдинов В.В

 

 

 

 

 

 

 

 

Екатеринбург, 2014

 

Тема 21. Стратегическое планирование и структура предприятия

 

 

Содержание

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………3

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ…………………..5

1.1 Понятие организационной  структуры управления, характеристики  ОСУ...5

1.2 Концепции построения  ОСУ………………………………………………....11

1.3 Принципы и методы  формирования ОСУ……………………………….…15

Глава 2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ   ОСУ ТУРАГЕНСТВА «Vista»……………………………………………………………………………..26

2.1 Общая характеристика  турфирмы «Vista»……………………………….....26

2.2 Анализ существующей  миссии и системы целей организации…….……...28

2.3 Анализ эффективности  использования ресурсов организации…….……..30

2.4 Организационная структура  управления туристической фирмы  «Vista»……………………………………………………………………………..36

Глава 3. СОВЕРШЕНСТОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ТУРАГЕНСТВА «Vista»…………………………………….…45

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………….………..51

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………..…….53

 

ВВЕДЕНИЕ

Любая организационная система подразделяется на две подсистемы: материально обеспечивающая подсистема, занимающаяся переработкой поступающих в её распоряжение ресурсов в товары и услуги и подсистема управления, в задачу которой входит руководство, контроль за деятельностью организационной системой. Последнюю называют – управляющая система, которая имеет свою структуру, обеспечивающую условия для рационального разделения труда и взаимной кооперации. В рамках данной структуры работники-менеджеры имеют свои задачи, зоны ответственности. При этом они вступают в отношения руководства-подчинения, контроля, сотрудничества. Эти структуры отражают и обеспечивают разделение труда в рамках которого осуществляется процесс управления предприятием.

В то время как задача претворения в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия, действующему как единое целое, менеджменту предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект управления – как правильно и эффективно скоординировать работу всех элементов сложного механизма бизнеса.

В широком смысле задача менеджера состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а так же воздействующим на неё внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура – та, которая позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и удовлетворять потребности клиентов и достигать целей организации.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления предприятием - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства.

В данной работе целью является усовершенствование организационной структуры управления турагенства «Vista». При этом структура мной будет рассматриваться как способ распределения полномочий и обязанностей и то, каким образом передаются полномочия и ответственность в рамках организации.

Основными задачами при исследовании в данной работе являются:

-изучение и анализ  мировой и отечественной практики  проектирования и совершенствования  организационной структуры управления  предприятием;

-проведение анализа деятельности турагенства «Vista»;

-рассмотрение и анализ  существующей организационной структуры  управления организации «Vista»;

-выдвижение предложений  по совершенствованию организационной  структуры в данной организации;

Объект исследования - социально-экономические процессы, происходящие в экономике частной организации «Vista».

Предмет исследования – организационная структура управления фирмы «Vista».

В данной курсовой работе  выделяются такие структурные элементы, как: содержание, введение, основная часть, представленная тремя главами, заключение и список используемой литературы.

Теоретическую базу курсовой работы составили труды российских ученых, – таких как И. Ансофф, Л.А. Базелевич, И.Н. Герчикова, Л.А. Горшкова, О.Г. Иванченко, З.Л. Румянцева и др. Был также проанализирован и обширный спектр литературы по проблемам совершенствования структуры управления, авторами которой являются зарубежные экономисты.

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

1.1 Понятие организационной  структуры управления, характеристики ОСУ

Деятельность любого предприятия зависит от изменения условий внешней и внутренней среды. Организационная структура управления (ОСУ) должна адекватно реагировать на эти изменения и быть оптимальной с точки зрения выбора соответствующих возможностей и ресурсов.

Сущность и содержание структуры управления (СУ) предприятием проявляются в ее функциях, а форма - в организационных структурах.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав и формы взаимосвязей единиц и звеньев, выполняющих функции управления предприятием. Другими словами, это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей.

В СУ различают уровни и звенья управления.

Звено - это организационно обособленный, самостоятельный структурный орган или группа людей, объединенных общим видом деятельности (выполняемых функций), - например, бухгалтерия, кадровая служба и т.д.

Количество звеньев на каждом уровне определяется исходя из оптимальных требований специализации.

Уровни управления - совокупность звеньев, находящихся на одном горизонтальном уровне, - показывают последовательность подчинения органов управления. Количество уровней определяется исходя из оптимального соотношения централизации и децентрализации управления, а количество звеньев на каждом уровне - оптимальными требованиями специализации.

Проектирование ОСУ связано с определением следующих составляющих:

-состав и содержание  функций управления;

-степень централизации  и децентрализации функций, а такжечисло уровней управления;

-число линейных и функциональных  звеньев каждого уровня;

-функции каждого звена  всех уровней;

-подчиненность между  звеньями.

 ОСУ должна обеспечивать  устойчивый порядок и зависит  от целей организации, а также  от ее взаимоотношений с внешней средой. Цели предприятия определяют выбор организационной структуры (ОС).

Организационная структура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели.

Организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.

Организации можно классифицировать по трем основным типам построения организационной структуры управления:

-линейно-функциональная;

-дивизиональная;

-матричная.

Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Основой этой схемы (рисунок 1) являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, производство и т.д.

Рисунок 1 – Линейная  организационная структура управления

Анализ данной структуры показывает следующие преимущества:

-высокий уровень компетентности  специалистов и их квалификацию,

-данная форма эффективна  для выполнения отработанных планов и действует при стабильной деятельности предприятия,

-позволяет легко управлять  подчиненными.

 

К числу слабостей можно отнести:

-не эффективность в  сложной ситуации на рынке, ибо  затруднена инициатива и эффективная  передача снизу вверх,

-решения принимаются на верхнем уровне, вследствие чего теряется оперативность,

-слабая координация действий  функциональных подразделений,

-система продвижения  и вознаграждения базируется  на способности специалиста выполнять  задачи внутри функционального  подразделения, а не вкладом в конечный результат.

В поисках выхода из ситуации неэффективности деятельности линейно-функциональных структур ряд американских компаний в 20-е годы осуществили децентрализацию управления путем создания так называемых дивизиональных структур (Дюпон, Дженерал моторс). В 60-70 годы для крупных фирм США это стал доминирующий подход. Сущность такого подхода в выделении в аппарат управления в качестве основного структурного элемента не функциональной службы, а полностью автономного в хозяйственном отношении производственного отделения – крупного завода или группы предприятий – выпускающих определенный вид изделия. На эти отделения возлагалась вся ответственность за разработку, производство и сбыт более или менее однородной продукции.

 

Рисунок 2 - Принципиальная схема дивизиональной организации

В целом, дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности на разных рынках. Руководители производственных подразделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только по линии, но и по функциям и развивают тем самым в себе требуемы качества и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням разделяет их принятие и повышает их качество.

Вместе с тем необходимо помнить, что внутри производственных отделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом.

В известной мере недостатки дивизиональной системы удалось на практике разрешить с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Матричная схема просто неосуществима в рамках механистического подхода. Она требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся в значительной степени атрибутами матричной организации.

Матричная организационная структура управления обычно используется в условиях наукоемких производств, характеризующихся частой сменой объектов разработки и внедрения, высоким уровнем квалификации кадров, высоким творческим потенциалом, хорошей технологической оснащенностью производства, наличием развитой опытной производственной базы и серийного производства.

Матричные структуры должны очень быстро адаптироваться к происходящим изменениям, то есть быть гибкими. Они представляют собой синтез проектных и функциональных организационных структур. Формирование такой структуры производится под определенный проект (новое изделие, новый вид техники, новая технология и т. д.).

В матричной структуре назначается, руководитель проекта, который формирует коллектив для выполнения всего комплекса работ (от возникновения идеи до реализации продукта). Коллектив обычно состоит из представителей функциональных подразделений, которые работают вместе в течение всего срока выполнения проекта.