Стратегическое планирование на фирме

     Анализ  стратегических требований различных  отраслей позволил М. Портеру разработать  первую из его моделей, так называемую «Модель пяти сил».

     Значение  каждой из пяти сил может изменяться от отрасли к отрасли, однако, учитываемые  вместе, они определяют значение долгосрочной прибыльности. Эти силы влияют на цены, устанавливаемые фирмами, на уровень допустимых издержек и на суммы инвестиций, необходимых для успешной конкуренции в отдельной отрасли. Угроза появления на рынке новых конкурентов ограничивает рыночную долю, а значит и потенциальные прибыли; рыночная власть покупателей и поставщиков приводит к снижению предельных показателей доходности; наличие товаров-заменителей может привести к снижению объема выпуска отрасли. Величина каждой из пяти сил является функцией отраслевой структуры, которая определяется также как основные экономические и технологические характеристики отрасли.

     Его вторая модель описывает так называемые генерические (родовые) стратегии. По мнению М. Портера, каждая компания имеет четыре основных стратегических варианта выбора. Для определения будущей генерической стратегии необходимо решить две следующие проблемы:

1. выбрать пространство для ведения конкурентной борьбы, то есть решить, будет ли компания стремиться на широкий рынок или ограничится конкретными целевыми сегментами;
2. выбрать конкурентное преимущество — лидерство по издержкам или дифференцирование товара.

     Наконец, М. Портер вводит концепцию ценностной цепочки. В сущности, ценностная цепочка учитывает все действия фирмы, которые приводят к увеличению ценности ее товара. Основными видами деятельности являются те, которые связаны с производством товара и его доставкой потребителю.

     Вспомогательные виды деятельности способствуют непосредственному увеличению ценности, как например, технологическое развитие или позволяют компании действовать более эффективно: фирмы получают конкурентное преимущество за счет осознания новых направлений своей деятельности, новых процедур, новых технологий или новых исходных материалов. М. Портер считает, что ценностная цепочка имеет исключительно важное значение, так как она показывает, что фирма представляет собой нечто большее, чем простой набор видов деятельности; все действия фирмы связаны друг с другом и благодаря этим взаимосвязям могут осуществляться необходимые компромиссы.

     Для того, чтобы успешно реагировать на внешние воздействия отрасли и обеспечить достижение конкурентных целей фирма должна решить, какие из этих видов деятельности должны быть оптимизированы.

     Опираясь на результаты отраслевого анализа, М. Портер определяет два типа международной конкуренции. Согласно его классификации существуют мульти-внутренние отрасли, в которых в каждой отдельной стране существует своя собственная конкуренция (например, банковское обслуживание частных лиц) и глобальные отрасли.

     При этом глобальной является такая отрасль, в которой конкурентная позиция  фирмы в одной стране во многом зависит от ее положения в других странах, и наоборот. В качестве примеров таких отраслей автор выделяет автомобилестроение и производство полупроводниковой техники.

     По  мнению М. Портера ключевое различие между двумя типами отраслей заключается в том, что международная конкуренция в мульти-внутренних отраслях носит необязательный характер — компании могут сами решать, конкурировать ли им на зарубежных рынках или нет — в то время как конкуренция в глобальных отраслях является неизбежной. 

2.3 Классификация конкурентных  преимуществ организации

     На  основе анализа различных подходов к классификации конкурентных преимуществ предлагается осуществлять их классификацию по следующим признакам (табл. 1)

Таблица 1.

Признак классификации	Вид преимущества	Пример преимущества
1.Отношение  к объекту (организации, стране и т.п.)	1.1.Внешние (по отношению  к объекту)	Благоприятный климат страны Качественная  инфраструктура региона Стабильная политическая система страны Современная информационная сеть страны
	1.2.Внутренние (в объекте)	Принятые обществом  ценности организации Модульная автоматизированная технология Квалифицированные кадры организации
2. Сфера возникновения преимуществ	2.1.Природно-климатические	Страна богатая  природными ресурсами Экономически  выгодное географическое положение  страны Умеренно-континентальный  климат
	2.2.Социально-политические	Устоявшиеся рыночные отношения в стране Стабильность  политической ситуации Отлаженная законодательная  система в стране Низкий уровень общей преступности в стран
	2.3.Технологические (в том числе информационные)	Высокий удельный вес прогрессивного оборудования в  организации, отрасли, стране Высокий уровень  автоматизации производства и управления Низкий уровень  износа основных производственных фондов Высокий уровень  новых информационных технологий на основе электронизации Высокий удельный вес патентов страны в мировом  сообществе Мобильность технологий
	2.4. Культурные	Ценности страны, организации, ориентированные на духовное развитие личности Высокая организационная  культура Наличие в стране культурных ценностей мирового масштаба
	2.5.Экономические	Устойчивая  и эффективная налоговая система Устойчивая система  государственного регулирования экономики Применение в  организациях методов моделирования  и исследования операций Наличие в организациях отлаженной системы менеджмента Достаточное финансирование НИОКР и образования Приоритет в  стратегиях будущих интересов Наличие стратегии  обеспечения экономической безопасности страны Качественная  кредитно-финансовая система Высокая  квалификация кадров
3. Содержание фактора преимущества	3.1. Качество  товара (услуги)	Известная торговая марка, бренд Высокая надежность объекта Современный дизайн, комфортность Оптимальная производительность Экологичность
	3.2. Цена  товара	Низкие издержки производства за счет использования  эффекта масштаба Высокий уровень  унификации Безотходная технология Высокая конкуренция  у поставщиков
	3.3. Затраты  потребителя товара	Наличие товаров-заменителей  Высокий уровень  конкуренции у изготовителей Меньший по сравнению  с конкурентами удельный расход ресурсов на эксплуатацию товара
	3.4. Качество  сервиса для потребителей	Высокая ремонтопригодность товара Автоматизированная  система учета отказов и затрат у потребителя Высокий уровень  конкуренции у изготовителей Надежный имидж  изготовителя Обоснованные  гарантии в сопроводительной документации Наличие станции (предприятия и т.п.) гарантийного обслуживания товара Качественная  инфраструктура рынка  Качественная  упаковка товара
4. Метод или средство получения преимущества	4.1. По наследству	Природные ресурсы  страны Известный бренд, богатство
	4.2. Обучение	Квалиф. специалисты по отдельным направлениям и отраслям науки и практики Изобретатели  Создание товаров  на основе патентов
	4.3. Внедрение  новшеств (инновации)	Внедрение патентованной  новой технологии Внедрение ноу-хау  в области менеджмента  Освоение нового рынка  Внедрение новой  технологии в области рекламы  товара
	4.4. Перемещение	Переезд индивидуума  в район (город) с развитой инфраструктурой Перемещение организации  в район с хорошим климатом и дешевыми ресурсами
5. Место реализации преимущества	5.1. Рабочее место	Система «канбан» (точно в срок) Научная организация  труда  Автоматиз. рабочее место конструктора
	5.2. Организация	Система менеджмента, ориентированная на достижение конкурентоспособности Высокая конкуренция  на входе  Системы автоматизированного  проектирования
	5.3. Регион	Качественная  производственная инфраструктура региона Экологичность региона Устойчивая кредитно-финансовая система в регионе
	5.4. Отрасль	Высокая конкуренция  в отрасли  Вертикальная  и горизонтальная интеграция в отрасли  Наличие отраслевого  центра научно-технической информации Наличие отраслевого  патентного фонда
	5.5. Страна	Действие государственной  программы повышения конкурентоспособности  страны Наличие стратегических (на 15–20 лет) программ развития отдельных сфер и страны в целом
	5.6. Мировое  сообщество	Высокий уровень  унификации и стандартизации разных сфер деятельности Защита прав человека Интеграция и  кооперирование Взаимопомощь  стран  Защита планеты  Земля
6. Время (продолжительность) реализации преимущества	6.1. Стратегические факторы преимущества	Применение  опережающей базы сравнения при  планировании обновления товара на пятилетний период Повышение квалификации кадров Развитие НИОКР  Современная система  рекламы
	6.2. Тактические  факторы преимущества	Эффективная система  мотивации труда  Соблюдение графика  ремонта оборудования Заимствование у конкурентов ноу-хау в области  менеджмента
7. Вид получаемого эффекта от реализации преимущества	7.1. Научно-технический	Получение патента  Освоение нанотехнологий Освоение новых  информационных технологий Освоение ресурсосберегающих технологий
	7.2. Экологический	Уменьшение  выбросов в атмосферу, почву, воду вредных компонентов Уменьшение отходов  производства Повышение эргономичности производства Улучшение экологии выпускаемых товаров  Автоматизация мониторинга охраны окружающей среды
	7.3. Социальный	Прирост прибыли  на одного работника по сравнению  с конкурентами Повышение безопасности труда  Улучшение условий  труда и отдыха Увеличение продолжительности  жизни работников (жителей) Повышение уровня образованности работников
	7.4. Экономический	Прирост объема продаж Прирост удельной прибыли  Сокращение срока  окупаемости инвестиций

 

2.4 Ключевые факторы  успеха в конкурентной  борьбе

     Ключевые  факторы успеха (КФУ) – это элементы, обеспечивающие успех компании, другими  словами, все, что способствует повышению  прибыли.

     К числу КФУ относятся: стратегия; свойства товаров, на основании которых потребители выбирают брэнд или поставщика; ресурсы и возможности, обеспечивающие компании победу в конкурентной борьбе; профессиональный опыт, производительность, действия по достижению устойчивого конкурентного преимущества.

     Все компании в отрасли должны уделять  КФУ самое пристальное внимание, т.к. от них зависит финансовое будущее и конкурентоспособность компании.

     Выявление ключевых факторов успеха компании с  учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней – важнейшая аналитическая задача. Для этого необходимо достаточно хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе; четко представлять какие виды ресурсов для этого требуются.

     Неправильная  оценка тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии  и целей. И напротив, правильное определение  КФУ в своей отрасли позволяет  достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке.

     Любая стратегия базируется на ключевых факторах успеха, при этом они являются главным  определителем финансового и  конкурентного успеха в данной отрасли. Например, могут быть выделены следующие ключевые факторы успеха наличие современных технологий производства; маркетинговая поддержка; сервис и гарантийное обслуживание; финансы.

     Ключевые  факторы успеха есть общие для  всех компаний отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы.

     Задача  заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к  успеху в конкуренции. Выделение  КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать  разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей. Для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее, можно попробовать выделить базовые КФУ, например, путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли:

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

опыт организации научных исследований (важен в отраслях высоких технологий); способность быстрого осуществления технологических и организационных нововведений; наличие опыта работы с передовыми технологиями;

2. КФУ, связанные с организацией производства:

низкие  издержки производства; высокое качество производимых товаров; высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей); выгоды, связанные с местоположением предприятия; наличие доступа к квалифицированной рабочей силе; отлаженное партнерство с хорошими поставщиками; высокая производительность труда (для трудоемких отраслей); низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства; гибкость в производстве различных моделей, типов и размеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей;

3. КФУ, основанные на маркетинге:

хорошо  организованная собственная распределительная  сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью; низкие издержки распределения; быстрая доставка; хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом; доступный и хорошо организованный сервис; аккуратное выполнение заказов; широта ассортимента и возможность выбора товаров; привлекательная, надежная и удобная упаковка; наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств; 
 

4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

профессиональное  превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере  профессиональных услуг); обладание секретами производства; умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров; наличие опыта в определенной технологии; использование умной, захватывающей рекламы; умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию;

5. КФУ, связанные с организацией и управлением:

наличие эффективных и надежных информационных систем; способность руководства быстро реагировать на изменения рыночных условий; опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда;

6. Возможно выделение и других КФУ:

наличие хорошей репутации у потребителей; доступ к финансовому капиталу; признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.; 

2.5 Стратегии достижения  конкурентных преимущества по М. Портеру

     Согласно  Майклу Портеру, для противодействия  пяти конкурентным силам и достижения преимуществ перед другими фирмами  отрасли необходимо определиться между тремя потенциально успешными базовыми стратегическими подходами.

     Стратегия конкурентной борьбы это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций. Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий:

• минимизация издержек;
• дифференциация;
• концентрация;

1. Стратегия минимизации издержек

     В некоторых компаниях менеджеры  уделяют огромное внимание управлению издержками. Хотя они не пренебрегают проблемами качества, обслуживания и  прочими необходимыми вещами, главным  в стратегии этих компаний является снижение затрат по сравнению с затратами  конкурентов по отрасли.

     Низкие  издержки обеспечивают этим компаниям  защиту от действия пяти конкурентных сил несколькими способами.

     Преимущества  данной стратегии:

• низкие издержки защищают эту фирму от могущественных покупателей, т.к. покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать ее цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует за этой фирмой.
• низкие издержки защищают фирму от поставщиков, обеспечивая большую гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы.
• факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль – это экономия на масштабе или преимущества по затратам.
• низкие издержки обычно ставят фирму в выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.

     Таким образом, позиция низких издержек защищает фирму от всех пяти конкурентных сил, потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ней по эффективности конкурента. Менее эффективные фирмы в условиях обострившейся конкуренции пострадают первыми.