Стратегическое планирование: сущность и функции

Далее, проводят разработку альтернативных стратегий и выбор  конкретных стратегий для применения. Для коммерческих организаций эта  стадия предполагает определение того, в какой новый бизнес войдет организация, из какого уйдет, как распределить ресурсы, в какой части распространить диверсификацию, распространять ли свою деятельность на те или иные международные  рынки, где и в каком бизнесе  сформировать совместные предприятия, как избежать враждебных поглощений, а также многие другие практические вопросы, определяющие судьбу организации и ее будущее.

Этап реализации стратегии  не менее важен, чем этап ее формирования в рамках стратегического планирования.  

Сформулированная, но не реализованная  стратегия — это не просто бессмысленная  трата времени, это абсурдная  ситуация. Каждая стратегия формируется для ее воплощения.

Реализация стратегии  предполагает, что организация устанавливает  тактические цели, мотивирует работников и распределяет ресурсы таким  образом, чтобы могла быть достигнута стратегическая цель. При этом формируется, развивается и поддерживается корпоративная  культура, которая способствует реализации стратегии. Также создается определенная организационная структура управления, распределяются маркетинговые усилия, подготавливаются бюджеты, развивается  соответствующая информационная система, а также устанавливается соответствующая  система оплаты труда. Персонал мобилизуется для того, чтобы реализовать выбранную  стратегию, что предполагает дисциплину и ответственность. Успех реализации стратегии критическим образом  зависит от адекватной мотивации сотрудников.

На стадии стратегического  контроля осуществляется анализ того, насколько успешна принятая стратегия, насколько полно она осуществлена.

Итак, рассмотрим подробнее  каждый этап цикла стратегического  планирования организации.

Любая организация, любое  сообщество людей не может успешно  функционировать, если они не имеют  целевых ориентиров, основных направлений  своей деятельности. Эти ориентиры  задают основное направление развития, формируют приоритеты деятельности. Организации, как и любые другие организованные сообщества людей, в  своем развитии и функционировании подобны кораблю, который должен следовать в порт назначения.

Выработка миссии и соответствующих  целей — важнейшая составная  часть стратегического управления любой организации. При этом обычно выделяют общую цель, которую определяют как миссию, и конкретные цели более низкого уровня.

Понятие «миссия» пришло из английского языка, как и многие другие термины менеджмента. «Миссия» в переводе означает «цель».

В отечественной управленческой теории и практике в определенном контексте употребляется именно термин «миссия», а не «цель».

Миссия— это четко выраженная общая цель деятельности организации, в которой дается ответ на следующие основные вопросы:

• для чего существует организация (причина ее существования), 
  какую продукцию производит и какую потребность удовлетворяет организация;
• кто основные потребители и каково отношение организации к ним;
• в чем заключается основная философия организации, как она 
  относится к обществу, партнерам и конкурентам, к своим работникам, каковы основные ценности, разделяемые работниками;
• каковы основные принципы деятельности организации.

Миссия определяет суть деятельности организации, ее базовые цели и принципы деятельности, помогает объединить усилия в одном направлении, содержит основные ориентиры, помогающие распределить ответственность  и ресурсы, дает основу и контекст для разработки стратегии, служит базой  для построения и коррекции целей организации.

Главный вопрос, на который  отвечает миссия, — это вопрос о  том, какую человеческую потребность  удовлетворяет организация. Например, автомобильный завод удовлетворяет  потребность людей в передвижении; университет — в образовании; мэрия — в создании условий  достойной жизни для горожан.

Следует заметить, что миссия предприятия формируется не в  «безвоздушном пространстве». На ее выработку влияет множество факторов, важнейшими из которых являются история  организации, особые преимущества в  области конкурентной борьбы (патенты, «ноу-хау»), возможности и угрозы, выявленные на этапе стратегического  анализа[7].

Следующий этап стратегического  планирования - формулирование целей, или собственно целеполагание - представляет собой логический процесс, где можно  только систематизировать процедуру, но не формализовать ее, а тем  более определить однозначно. Целеполагание  в конечном счете есть искусство, во многом определяемое опытом и интуицией  высшего руководства. Главным для  процесса определения целей развития предприятия является миссия предприятия  как наиболее общая характеристика, в общем случае поглощающая в  себя цели развития предприятия.

Цели развития предприятия  «многослойны». Во-первых, цели образуют иерархию и она аналогична системе планирования, то есть система целей есть «контур плана». Каждая структурная единица предприятия должна обладать в реальности некоторой целью развития, поэтому формулирование во многом успешно только тогда, когда достигается баланс между целями организации в целом и целями отдельных структурных подразделений (рис.2.1). 
 
Рис 2.1 Общие требования к системе целей развития предприятия 
Во-вторых, цели можно разделить на две группы - цели системы и цели участников. 
           Цели системы представляют собой общие знаменатели ожиданий обладателей ключевых ресурсов, а цели участников - непосредственные желания обладателей ресурсов, соответствующих некоторому уровню иерархии. В реальной практике эти две структуры теснейшим образом переплетены, образуя полную иерархию целей (рис.2.2) 
 
Рис 2.2 Полная иерархия целей развития предприятия 
 
Цели фирмы подразделяют на:

1. общие (глобальные), разработанные для фирмы в целом:
2. специфические  цели  разрабатываются  в  рамках  общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы   и   выражаются   в   количественных    и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, информирует о них и стимулирует  их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует  в формулировании целей и в  какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

После установления  своей  миссии  и  целей   руководство предприятия  начинает  диагностический этап процесса стратегического планирования. Главная его задача - информационное наполнение процедуры стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

• оценка изменений,  воздействующих на различные  аспекты текущей стратегии;
• определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;
• определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней  среды  помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы,  получить важные результаты  (время для разработки  системы  раннего предупреждения на случай возможных угроз,  время для прогнозирования  возможностей,  время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство

Внешнюю среду обычно подразделяют на общую (дальнюю) и специфическую (ближнюю).

Анализ общей (дальней) окружающей среды включает в себя экономические, социополитические и технологические прогнозы для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды. Обычно такого рода прогнозы разрабатываются государственными учреждениями, общественными (неприбыльными) организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью.

Анализ экономической  средывключает в себя прогнозы изменения  экономики, выраженные в показателях  инфляции, уровня занятости, циклов деловой активности, денежного обращения и т. д. Наиболее агрегированным показателем является валовой национальный продукт (ВНП).

При анализе социополитической  средыпредприятие кроме прогноза политической ситуации в стране интересуют мероприятия  государства в области социальной политики, внешней торговли, экологии, образования, культуры и т. д.

Технологическая средаанализируется при помощи научно-технического прогноза (научно-технические тенденции в науках, относящихся к данной отрасли производства, особенно возможные технологические прорывы).

Анализ специфической (ближней) окружающей средыобычно ассоциируют  с анализом рыночного окружения, и он включает в себя следующие этапы:

1. производственный прогноз должен содержать информацию о перспективах роста (падения) производства отдельных видов продукции, производимой предприятием.
2. структурные сдвиги прогнозируются для уменьшения неопределенности при  принятии  стратегических  решений: возможные   изменения  сырья,   квалификации   работников, уровня образования. Кроме того, большое внимание должно быть уделено возможному изменению структуры и характера потребления выпускаемой продукции.
3. конкурентный анализ окружающей среды проводится чаще всего по трем основным параметрам: структурный анализ  конкурентного окружения,  определение конкурентной позиции (стратегических групп) и анализ структуры рынка.

Анализ  внешней  среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается  в  этой  среде.

Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление  не  только  о  существенных внешних проблемах,  но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Во внутреннее обследование среды предприятия входят такие  функции,  как маркетинг, бухгалтерский учет,  операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга  необходимо  обратить внимание на семь областей анализа:

• конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости,  являющаяся существенной целью для компании;
• разнообразие  и качество ассортимента изделий,  которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;
• рыночная демографическая статистика,  контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;
• рыночные  исследования и разработки новых товаров и услуг;
• предпродажное  и  послепродажное обслуживание клиентов
• эффективный сбыт,  реклама и продвижение товара;
• прибыль.

Анализ финансового состояния  может принести пользу организации  и содействовать повышению эффективности  процесса стратегического планирования. Преимущества, которые дает организации  постоянный контроль финансового положения, сил и возможностей организации  значительно перевешивают недостатки и затруднения, обусловленные его проведением. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости в организации, ее положение организации, относительно конкурентов. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Весьма важным для длительного  выживания  фирмы  является непрерывный анализ управления операциями.  В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями  следует обратить внимание на следующие вопросы:

1) может ли фирма продавать  товары или  услуги  по  более низкой цене, чем ее конкуренты. Если нет, то почему;

2) какой доступ фирма  имеет к новым материалам. На  скольких поставщиков она завязана;

3) какое оборудование на фирме;

4) рассчитаны ли закупки  на снижение величины  материальных  запасов и времени реализации заказа.  Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и  выходящими изделиями;

5) подвержена  ли  продукция  фирмы  сезонным  колебаниям спроса. Если так, то как можно исправить существующую ситуацию;

6) может ли фирма обслуживать  те рынки,  которые не могут обслужить ее конкуренты;

7) обладает  ли фирма эффективной и результативной системой контроля  качества.  Насколько  эффективно  спланирован  и спроецирован процесс производства.

Истоки большинства проблем  в организации кроются в  человеческих ресурсах.  Здесь необходимо учитывать:  тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства,  систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников,  потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в  организации)  используется для  привлечения  работников  отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения.  Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения.  
Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство  организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень  преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и  переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов: