СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ..................................................................................................................3
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ
АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ……………………............................................5 1.1. Понятие
и основное назначение стратегического
планирования на предприятии………………………...................................................................……..5 1.2.
Процесс стратегического планирования
на предприятии……...........8 1.3. Понятие и
структура стратегического плана предприятия…..............12
2. АНАЛИЗ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «МЕГАФОН»……......................................15 2.1. Анализ рынка
сотовой связи…………...................................................15 2.2.
Общая характеристика ОАО «МегаФон»….................................…….18 2.3.
Прогноз развития рынка сотовой связи
на 2012 год….........................22
3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ В ОАО «МЕГАФОН»...............…..24 3.1. Миссия и
видение компании……..............................................……….24 3.2.
Разработка общефирменных целей…...............................................….24 3.3.
Анализ внешней среды ОАО «МегаФон»…......................................…26 3.4.
Анализ конкурентной среды……...........................................................30 3.5.
Анализ стратегического потенциала (SNW-анализ)….....................…34 3.6.
SWOT-анализ и выбор стратегических альтернатив
развития ОАО «МегаФон»…….....................................................................................….……....…35 3.7. Портфолио-анализ с помощью матрицы
БКГ……...................………38 3.8. Разработка
и реализация стратегии развития ОАО «МегаФон».........40
ЗАКЛЮЧЕНИЕ..........................................................................................................44
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ..................................................45
ВВЕДЕНИЕ
Стратегическое
планирование представляет собой набор
действий и решений, предпринятых руководством,
которые ведут к разработке специфических
стратегий для достижения целей организации.
Процесс стратегического планирования
является инструментом, помогающим в принятии
управленческих решений. Стратегический план должен обосновываться
обширными исследованиями и фактическими
данными. Чтобы эффективно конкурировать
в сегодняшнем мире бизнеса предприятие
должно постоянно заниматься сбором и
анализом огромного количества информации
об отрасли, конкуренции и других факторах. Общий
стратегический план следует рассматривать
как программу, которая направляет деятельность
фирмы в течение продолжительного периода
времени, давая себе отчет о том, что конфликтная
и постоянно меняющаяся деловая и социальная
обстановка делает постоянные корректировки
неизбежными. Актуальность данной темы
обусловлена тем, что стратегическое планирование
в современном менеджменте является одним
из ключевых этапов в деятельности фирмы.
Оно синтезирует и генерирует наиболее
передовые идеи менеджмента и пограничных
наук. Объектом данного исследования является
процесс стратегического планирования
в ОАО «МегаФон». Предметом исследования
является система теоретических и методологических
подходов к стратегическому планированию
в компании. Исходя из этого, целью работы
является изучение теоретических аспектов
процесса стратегического планирования
в ОАО «МегаФон». Для решения поставленной
цели необходимо решить следующие задачи: 1.
Изучить сущность и содержание современного
стратегического планирования в системе
менеджмента. 2. Исследовать процесс стратегического
планирования в ОАО «МегаФон». 3. Оценить
эффективность стратегического планирования
в ОАО «МегаФон» и разработать рекомендации
по ее повышению. Теоретико-методологической
базой данного исследования послужили
следующие источники информации: - публикации
в периодических изданиях; - сборники научных
трудов; - статистические данные; - годовая
отчетность предприятия; - данный сети
Интернет.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ
АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ 1.1. Понятие
и основное назначение стратегического
планирования на предприятии Стратегическое
планирование – это одна из функций менеджмента,
которая представляет собой процесс выбора
целей организации и путей их достижения.
Стратегическое планирование обеспечивает
основу для всех управленческих решений.
Функции организации, мотивации и контроля
ориентированы на выработку стратегических
планов. Динамичный процесс стратегического
планирования является той базой, на которой
строятся все управленческие функции.
Не используя преимущества стратегического
планирования, организации в целом и отдельные
люди будут лишены четкого способа оценки
цели и направления корпоративного предприятия.
[10, с. 50] В деловой жизни под стратегией
понимается общая концепция того, как
достигаются цели организации, решаются
стоящие перед ней проблемы и распределяются
необходимые для этого ограниченные ресурсы. Стратегия
представляет собой детальный всесторонний
комплексный план, предназначенный для
того, чтобы обеспечить осуществление
миссии организации и достижение ее целей. Стратегические
планы должны быть разработаны таким образом,
чтобы они оставались не только целостными
в течении длительного времени, но и сохраняли
гибкость. Функция планирования предполагает
решение вопроса о том, какими должны быть
цели организации, что должна делать организация
и ее члены для их достижения. Именно посредством
планирования руководство организации
стремится установить основные направления
усилий и принятия решений, которые обеспечат
единство целей для всех ее членов. Таким
образом, в управлении планирование занимает
основное место, воплощая в себе организующее
начало всего процесса реализации целей
организации. [10, с. 102] Под стратегическим
планированием понимается набор действий
и решений, предпринятых руководством,
которые ведут к разработке специфических
стратегий, предназначенных для того,
чтобы помочь организации достичь своих
целей. [9, с. 221] Основная цель стратегического
планирования – интеграция всех членов
организации для решения комплекса задач
и выполнения работ, обеспечивающих эффективное
достижение конечных результатов. Схематически
систему стратегического планирования
можно предста-вить следующим образом.
[7, с. 58]
Подсистема
методообеспечения планирования
Система планов
Подсистема
организационного обеспечения
стратегического планирования
Подсистема
информационного обеспечения
стратегического планирования
Подсистема
управления
планированием
Подсистема
принятия
решений
Рис. 1. Элементы
системы стратегического планирования
на предприя-тии Результатом процесса стратегического
планирования является плановая документация
(так называемая «система планов»), в которой
находят отражение все виды планируемых
показателей на конец соответствующих
периодов. Подсистема принятия решений.
Включение подсистемы принятия решений
в систему планирования служит для того,
чтобы подчеркнуть характер планирования
как процесса именно принятия решений,
а также для того, чтобы показать необходимость
получения специальной информации и такой
ее обработки, которая способствует принятию
более качественных решений. Подсистема информационного
обеспечения. Чтобы быть полезной
для стратегического планирования, информация
должна показывать перспективы и быть
сосредоточена на тех аспектах окружающей
среды и конкуренции, которые в наибольшей
мере влияют на будущее предприятия. Подсистема
организационного обеспечения. Функции
стратегического планирования могут по-разному
распределяться между подразделениями
предприятия, в различных сочетаниях формируя
один из следующих профилей: 1. Сильная
центральная служба планирования, разрабатывающая
долгосрочные стратегии. 2. Центральная
служба планирования, обеспечивающая
долгосрочное планирование путем оказания
помощи организационным подразделениям,
участвующим в планировании. 3. Децентрализация
полномочий по долгосрочному планированию:
возложение ответственности за составление
долгосрочных планов на тех руководителей
подразделений предприятия, которые отвечают
за их реализацию. Подсистема управления стратегическим
планированием. Стратеги-ческое планирование
не возникает само по себе, оно нуждается
в мотивации. Важными элементами мотивации
являются отношение к нему руководителей
и климат на предприятии. Поскольку именно
функции планирования осуществляют люди,
сам процесс планирования должен быть
формализован, и им следует руководить.
[2, с. 44] 1.2. Процесс стратегического планирования
на предприятии Процесс стратегического
планирования является инструментом,
помогающим в принятии управленческих
решений. Его задача обеспечить нововведения
и изменения в организации в достаточной
степени. Можно выделить четыре основных
вида управленческой деятельности в рамках
процесса стратегического планирования: -
распределение ресурсов; - адаптация к
внешней среде; - внутренняя координация; -
организационное стратегическое предвидение. Распределение
ресурсов. Данный процесс, включает
в себя распределение ограниченных организационных
ресурсов, таких как фонды, дефицитные
управленческие таланты и технологический
опыт. Адаптация к внешней среде. Предприятиям
необходимо адаптироваться к внешним
как благоприятным возможностям, так и
опасностям, выявить соответствующие
варианты и обеспечить эффективное приспособление
стратегии к окружающим условиям. Внутренняя координация.
Включает координацию стратегической
деятельности для отображения сильных
и слабых сторон предприятия с целью достижения
эффективной интеграции внутренних операций. Осознание
организационных стратегий. Это деятельность
предусматривает осуществление систематического
развития мышления менеджеров путем формирования
организации предприятия, которое может
учиться на прошлых стратегических решениях.
Способность учиться на опыте дает возможность
предприятию правильно скорректировать
свое стратегическое направление и повысить
профессионализм в области стратегического
управления. Роль руководителя высшего
звена заключается в большем, чем простое
инициирование процесса стратегического
планирования, она также связана с осуществлением,
объединением и оценкой этого процесса. Процесс
стратегического планирования в организации
является непрерывным, адаптивным и творческим,
учитывающим изменения внешней и внутренней
среды предприятия. Он включает следующие
этапы: 1) определение миссии предприятия; 2)
формирование целей и задач функционирования
предприятия; 3) анализ и оценку внешней
среды; 4) анализ и оценку внутренних ресурсов
предприятия; 5) анализ видов стратегии; 6)
выбор стратегии; 7) формирование стратегии
предприятия; 8) оценку стратегии; 9) планирование
по функциям (технико-экономическое, финансовое,
инновационное, инвестиционное и др.); 10)
составление стратегического плана с
основными показателями; 11) корректировку
плана. Результатом процесса стратегического
планирования является составление стратегического
плана предприятия. Миссия организации –
это основная общая цель организации,
ясно выраженная причина ее существования. Прежде
чем приступить к разработке стратегии
менеджмент предприятия должен продумать
будущее данной компании, то есть сформулировать стратегическое
видение – определяет будущий образ
компании; это идеальное представление
менеджеров об организации и бизнесе,
это своеобразный маршрут движения компании
в будущее, который определяет технологии,
целевые аудитории, географические товарные
рынки, перспективные возможности и образ
компании какой она должна стать в будущем. На
основе ценностных ориентаций менеджмент
предприятия формулирует цели, направленные на
достижение миссии и стратегического
видения. Чтобы внести существенный вклад
в успех организации цели должны обладать
следующим характеристиками: - конкретность
и измеримость – выражая свои цели в конкретных
и измеримых формах руководство создает
четкую базу отсчета для последующих решений
и оценки хода работы. - ориентация целей
во времени – здесь необходимо уяснить
не только, что фирма хочет осуществить,
но также когда должен быть достигнут
результат. - достижимость – служит повышению
эффективности организации; - непротиворечивость
– действия и решения, необходимые для
дости-жения одной цели, не должны мешать
достижению других целей. После того как
сформулирована миссия и установлены
цели руководство организации должно
начать диагностический этап процесса
стратегического планирования, первым
шагом которого является оценка и анализ внешней среды. Анализ
внешней среды позволяет организации
создать перечень опасностей и возможностей,
с которыми она сталкивается в этой среде.
Для успешного же планирования руководство
должно иметь полное представление не
только о существенных внешних проблемах,
но и о внутренних потенциальных возможностях
и недостатках организации. После анализа
внешней среды в организации проводится обследование
ее сильных и слабых сторон. После того
как руководство сопоставит внешние угрозы
и возможности с внутренними силами и
слабостями, оно может определить стратегию, которой будет
следовать. Стратегия ограниченного
роста. Для стратегии ограниченного
роста характерно установление целей
от достигнутого, скорректированных с
учетом инфляции. Выбирают эту альтернативу
потому, что это самый легкий, наиболее
удобный и наименее рискованный способ
действия. Стратегия роста.
Данная стратегия осуществляется путем
ежегодного значительного повышения уровня
краткосрочных и долгосрочных целей над
уровнем показателей предыдущего года. Стратегия сокращения. Данную стратегию
часто называют стратегией последнего
средства. В рамках альтернативы сокращения
может быть реализовано несколько вариантов:
1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом
сокращения является плановое прекращение
деятельности и ликвидация всех активов.
2. Частичная ликвидация. Часто может быть
выгодным отделаться от некоторых видов
деятельности, продать или ликвидировать
дочерние предприятия или подразделения.
3. Сокращение и переориентация. В кризисной
отрасли может быть выгодным сократить
деятельность и увеличить объем операций
по остальным видам деятельности. Стратегия сочетания.
Стратегия сочетания представляет собой
объединение трех вышеперечисленных стратегий,
которой как правило придерживаются крупные
организации, работающие в нескольких
отраслях. Рассмотрев стратегические альтернативы,
руководство выбирает конкретную стратегию,
которая максимально повысит эффективность
предприятия. Выбор оказывает сильное
влияние на предприятие и должен быть
однозначным. Выбор стратегии – центральный
момент стратегического планирования.
Выбор стратегии означает выбор средств,
с помощью которых организация будет решать
стоящие перед ней задачи. Оценка стратегии проводится
путем сравнения результатов работы с
поставленными в стратегическом плане
целями. Процесс оценки используется в
качестве механизма обратной связи дли
корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной,
оценка должна проводиться системно и
непрерывно. В заключении данного пункта
приведем ошибки, вызывающие крах стратегического
планирования на предприятии. а) неадекватный
анализ рынка, неправильная оценка его
характеристик; б) дефекты продукта в самом
широком смысле этого слова; в) малый интервал
времени между началом освоения нового
продукта и внедрения на рынок конкурентов; г)
недостаточность усилий по маркетингу; д)
неверная ценовая политика; е) неожиданная
реакция конкурентов. [4, с. 57] Естественно
в условиях переходной экономики, этот
список дополняется макроэкономической
и внутриотраслевой нестабильностью,
то есть причинами, вовсе не зависящими
от предприятия. В настоящее время стратегическое
планирование представляет собой высокодинамичную
концепцию, и, с точки зрения развития
методологической базы, восприимчивую
к изменениям как в менеджменте, так и
в других областях научного знания. 1.3.
Понятие и структура стратегического
плана предприятия Процесс стратегического
планирования определяет собой замкнутый
цикл с прямой (от разработки стратегии
к определению оперативных целей до реализации
и контроля) и обратной (от учета результатов
выполнения к переформулированию планов)
связью. [7, с. 127] Стратегический план позволяет
определить реальные возможности развития
с учетом ресурсных ограничений, выявить
количественные и качественные последствия,
что особенно важно в условиях функционирования
рыночной экономики. В его основе лежит
совокупная информация о возможных оптимальных
вариантах развития науки и техники, экономики
и культуры, затратах ресурсов, требуемых
сроках окончания основных этапов работ
и состав участников, разрабатывающих
стратегический план. Стратегическое планирование
включает в себя долгосрочные, среднесрочные
и текущие планы. Долгосрочные планы разрабатываются
на период от 5 до 15 и более лет, среднесрочные
– от 2 до 5 лет, и текущие – на 1 год. В среднесрочном
плане показатели даются более детально
с учетом выбора средств, необходимых
для выполнения поставленных в долгосрочном
плане задач. Он является более конкретным
и детализированным. Как правило, среднесрочный
план связан с реализацией в рамках долгосрочного
плана конкретных комплексных программ. В
долгосрочном плане определяется стратегия
развития предприятия, и содержаться решения
относительно сфер деятельности и выбора
направления деятельности. Среднесрочный
план отражает использование и распределение
имеющихся ресурсов для достижения поставленных
целей. В основе стратегического плана
лежит прогноз социально-экономических
процессов, которые можно разделить на
прогноз внешней среды и прогноз внутренней
деятельности предприятия. Разработка
стратегических планов на предприятии
требует больших интеллектуальных и организационных
затрат при негарантированных результатах
в будущем. Тем не менее она жизненно необходима
предприятию. В настоящее время накоплен
богатый зарубежный опыт использования
систем стратегического планирования,
однако в российской практике уровень
стратегического планирования существенно
ниже, чем на Западе. Стратегический план
обосновывается конкретным цифровым материалом
и соответствующими расчетами на основании
прогнозирования внутренней деятельности
предприятия. В условиях жесткой централизации
принимаемых решений на предприятиях
различных форм собственности ответственность
за разработку стратегического планирования
несет высшее руководство. Анализ стратегического
планирования в странах с развитой рыночной
экономикой, показывает, что оно существенно
отличается друг от друга на различных
предприятиях. Это отличие зависит от
типа предприятия, его отраслевой принадлежности,
уровня квалификации руководства, конкретной
ситуации в экономике на момент планирования
и др. Разработку долгосрочного плана осуществляет
отдел стратегического планирования,
в задачу которого входит выполнение следующих
функций: - формирование стратегического
мышления на предприятии; - сбор и анализ
стратегической информации; - выработка
общей стратегии предприятия; - координация
работы структурных подразделений предприятия
по разработке функциональных стратегий
и программ; - осуществление взаимосвязи
стратегического и текущего планирования; -
контроль над выполнением стратегического
плана. При составлении стратегического
плана используется следующая документация:
- объем годовых продаж по группам товаров;
- годовая прибыль и убытки по структурным
подразделениям; - годовой объем экспорта
и его удельный вес к общему объему продаж;
- доля рынка; - объем ежегодных капитальных
вложений; - финансовый план; - баланс на
конец последнего года плана. Стратегический
план предприятия разрабатывается на
различный период времени. Этот период
зависит от времени появления идеи до
ее внедрения, продолжительности принимаемых
решений, степени предсказуемости будущего,
отраслевой принадлежности фирмы и уровня
технической оснащенности.
2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «МЕГАФОН» 2.1. Анализ
рынка сотовой связи Рассмотрим несколько показателей
характеризующие отрасль.
Экономические характеристики
отрасли по предоставлению сотовой
связи:
1. Размеры рынка: 24 млн. дол.
2. Скорость прироста размеров
рынка: 5-7% в год.
3. Стадия жизненного цикла
отрасли: зрелость.
4. Масштаб конкуренции.
В РФ – регионально-национальная в зависимости
от компании, за рубежом – международная.
5. Конкуренты на рынке РФ:
отрасль представлена многочисленными
мелкими компаниями, но доминируют несколько
крупных компаний; около 20 мелких компаний
и 4 крупных.
6. Потребители: 225,1 млн. абонентов
в Российской Федерации. Таблица 1. Статистика российского рынка
сотовой связи в 2009-2011 гг., млн сим-карт
| |
Количество абонентов, млн |
Доля в новых подключениях, % |
| |
2009 г. |
2010 г. |
2011 г. |
Темп прироста, % |
2011 г. |
МТС |
65,4 |
71,4 |
70 |
107,03 |
-17,6 |
Вымпелком |
49,8 |
52 |
57,2 |
114,86 |
61,7 |
Мегафон |
44,6 |
56,6 |
61,6 |
138,12 |
59,5 |
Tele2 |
10,9 |
18,8 |
20,6 |
188,99 |
22,1 |
Прочие |
19,3 |
20,3 |
18,2 |
94,3 |
-25,6 |
Итого |
190 |
219,2 |
227,6 |
- |
100 |
Уровень проникновения, % |
136,8 |
151 |
157 |
114,77 |
- |
Совокупная абонентская база российских
операторов за последний год выросла на
3,8% или на 8,4 млн. в числовом выражении.
По данным на 2011 год первое место по этому
показателю в общероссийском масштабе
занимает ВымпелКом (+ 5,2 млн.), второе место
– МегаФон (+ 5 млн.), третье – Tele2 (+ 1,8 млн.). Эксперты
делают вывод, что в 2012 году главный акцент
в деятельности «большой тройки» может
переместиться с «покупки» абонентов
в область новых маркетинговых предложений.
7. Структура конкуренции
на рынке.
По данным компании J'son & Partners Consulting, в 2011 году
количество зарегистрированных в России
SIM-карт выросло до 227,6,3 млн. В целом по
России уровень проникновения мобильной
связи составил 157%.
Если в 2010 году максимальный прирост
абонентской базы по операторам продемонстрировал
Мегафон, вторым был Tele2, а МТС и ВымпелКом
и прочие операторы не особенно отставали,
то в 2011 году расклад сил поменялся весьма
значительно. Количество абонентов Мегафона
выросло на 5 млн человек, ВымпелКома –
на 5,2 млн. Абонентская база МТС сократилась
на 1,4 млн человек, численность абонентов
прочих операторов также сократилась
– на 2,1 млн.
Рис. 2. Доля рынка сотовой связи
по состоянию на апрель 2010 г., % При этом
доли операторов на рынке сотовой связи
в России составляют: МТС – 32,9 %, МегаФон
– 24,6 %, Вымпелком – 24,0 %, Tele2 – 7,5 %, другие
операторы – 11,0 %. 8. Преобладающая вертикальная
интеграция «вперед».
Вертикальная
интеграция «вперед» (к потребителю) –
интеграция «производство – дистрибуция
(распределение)». В этом случае фирма
начинается оказывать дополнительные
услуги, например, заниматься упаковкой
своего товара, доставкой его потребителю
собственным транспортом и т.п. Вертикальная интеграция «вперед» на
рынке однородна, почти все компании интегрированы
«вперед». 9. Входные барьеры. Барьеры входа
в отрасль – это препятствия, которые
необходимо преодолеть для организации
бизнеса и успешной конкуренции в отрасли.
Они очень высоки – необходим первоначальный
капитал, а значит, имеет место инвестирование.
Инвесторы на это вряд ли пойдут, т.к. рынок
сотовой связи уже пресыщен и смысла в
возникновении новых компаний нет. Входными
барьерами входа в отрасль являются: -
значительный объем необходимых капиталовложений;
- экономия на масштабах производства,
что дает преимущество по издержкам существующим
фирмам; - высокие издержки, связанные
с приобретением нового оборудования,
обучением персонала и т.п.; - приверженность
потребителей к знакомым товарным маркам. -
для работы оператора необходимо получить
значительное количество согласований
и разрешений в различных государственных
органах. - доходы компании-оператора, движение
денежных средств и прибыльность во многом
зависят от платежеспособности населения
и показателей спроса, а также качества
абонентской базы. - изменения в налоговом
законодательстве могут повлиять на деятельность
российских операторов связи как позитивно,
так и негативно. - общество, как обладатель
соответствующих телекоммуникационных
лицензий, должно выполнять определенные
условия, устанавливаемые законодательством,
регулирующим сферу телекоммуникаций.
Эти условия включают: • начало предоставления
услуг к определенной дате; • предоставление
телекоммуникационных услуг только после
получения разрешений на использование
оборудования и частот; • соответствие
требованиям, установленным при распределении
радиочастотных диапазонов и указании
радиочастот или каналов;