Стратегическое планирование в ОАО «МегаФон»

Практически, далеко не всегда возможно выявить  и учесть абсолютно все влияния  и их последствия. Одновременно с  этим, ведение бизнеса без прогнозирования и учета влияния на бизнес PESTE-факторов равносильно движению на автомобиле в условиях весьма ограниченной видимости и полнейшей непредсказуемости дорожной обстановки впереди.      Анализ PESTE-факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды носит благоприятный характер.   Наибольшую угрозу для ОАО «МегаФон» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои усилия.      Рассматривая экономическую и политическую ситуацию, как в России, так и в регионе как не очень стабильную, можно в связи с этим извлечь некоторые положительные моменты. Например, можно рассчитать дальнейшие возможные экономические изменения, такие как инфляция, курсы ценных бумаг, процентные ставки банков и другие. Это позволяет более полно рассчитать тарифы, с большей выгодой использовать свои акции, прогнозируемо брать кредиты.             Относительно спокойная политическая ситуация внушает стабильность в регионе, что позволяет более смелее вкладывать средства в оборот не боясь, что они пропадут.           Чтобы был у организации дальнейший путь развития, необходимо постоянно быть в курсе всех нововведений в отрасли телекоммуникаций. И не только быть в курсе самим, но и, постоянно анализируя все эти новшества, выбирая наиболее перспективные направления – знакомить с ними своих потенциальных клиентов. Это необходимо для того, чтобы потенциальные клиенты были готовы к этим новым услугам, и не теряли время на знакомство с ними.  Технологические, политические, экологические и социальные факторы дают предприятию возможности, которые оно в силах реализовать, если использует свои возможности и сильные стороны для усиления своих слабых сторон.              Анализ ближнего окружения компании направлен на изучение непосредственного окружения компании, от которого компания получает необходимые ресурсы и которому предлагает производимые товары и услуги, а также тех, кто способен повлиять на процессы преобразования и обмена. Факторы среды ближнего окружения включают в себя:         - поставщиков;            - конкурентов;           - потребителей.           Взаимодействие и влияние этих факторов в ОАО «МегаФон» отражено в таблице 7.              

Таблица 7. Факторы среды непосредственного  окружения

3.4. Анализ  конкурентной среды.                     В отрасли сотовой связи и телекоммуникации лидеры рынка – компании МТС, Мегафон, Билайн и Теле2 относятся к одной стратегической группе. Билайн, Мегафон и МТС являются крупнейшими операторами сотовой связи в РФ, их называют «Большой тройкой». Несколько отстает от них Теле2, и конкуренция со стороны этого оператора не так сильна. Эти операторы с аналогичными конкурентными подходами, они похожи друг на друга по нескольким признакам, например:           - имеют сопоставимо близкий ассортимент продукции;    - одинаково вертикально интегрированы;       - предлагают потребителям одинаковые услуги или сервисное обслуживание;             - используют одинаковые свойства продукции для привлечения потребителей одного и того же сегмента;         - продают свою продукцию в одном и том же диапазоне цен и качества; - продажа товара и предоставление услуг на одной и той же территории; - имеют сеть салонов связи и розничной торговли, сервисные службы;  - имеют похожие способы продвижения товаров, в том числе реклама, PR, акции и т. д.            Составим карты стратегических групп.

   Рис. 5. Карта стратегических групп 1

   Рис. 6. Карта стратегических групп 2

   Рис. 7. Карта стратегических групп 3

   Рис. 8. Карта стратегических групп 4

   Рис. 9. Карта стратегических групп 5

Как видно  из составленных карт МТС, Мегафон и  Билайн тесно конкурируют с друг другом, Теле2 находиться немного обособленно и все же старается навязывать конкуренцию, а если учесть что Теле2 сейчас самая развивающаяся компания-оператор сотовой связи, то можно предположить, что конкуренция лишь усилиться, и доля этого оператора на рынке будет расти.   Наряду с картами стратегических групп, можно также составлять профили конкурентных преимуществ (недостатков) фирм.     Определение основных конкурентов проводится по укрупненной системе оценок, на основе которых строятся рыночные профили действующих и потенциальных конкурентов.          Профиль – это сумма характеристик, благодаря которым предприятие известно целевой группе потребителей.        Критерием для отбора наиболее активно действующих конкурентов является индексная оценка. В курсовой работе используется 10-балльная шкала оценок. Считается, что конкуренты, имеющие оценки более «5», должны приниматься для рассмотрения.                      Таблица 8. Рыночные профили предприятий

Предприятию необходимо улучшить позиции, по которым оно отстает от конкурента, и с наибольшей выгодой для себя использовать имеющиеся преимущества.             Из таблицы 8 видно, что в основном на ведущих ролях находится компания МТС, немного отстает Мегафон, далее идут Теле2 и Билайн.   Мегафон не сильно отстает от лидера рынка МТС практически во всех аспектах. Однако компании следует серьезней отнестись к ценовой политике, к ценам на свои товары и услуги, так же улучшить свое финансовое положение, и интенсивнее входить в иностранный рынок сотовой связи, с подписанием партнерских соглашений и предоставлением эксклюзивных услуг и товаров.               3.5. Анализ стратегического потенциала (SNW-анализ)                 SNW-анализ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. Каждая из них получает одну из трех оценок:      - Сильная (Strength);          - Нейтральная (Neutral);         - Слабая (Weakness).          Для составления SNW-анализа необходимо заполнить следующую таблицу.                           Таблица 9. Результаты SNW-анализа

3.6. SWOT-анализ и выбор стратегических альтернатив развития ОАО «МегаФон»                         SWOT-анализ – метод оценки внешних сильных и слабых сторон организации, а также открывающихся перед ней внешних возможностей и подстерегающих ее опасностей.           Этот метод соединяет вместе пространство способностей компании и ее внешнее окружение. Метод позволяет достаточно быстро определить стратегическую ситуацию и базируется на основном принципе – стратегия должна обеспечивать достаточно полное соответствие внутренних способностей компании (ее сильных и слабых сторон) и внешней ситуации (возможностям и угрозам), в которой она находится.        Метод предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, и после этого установление взаимосвязей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии бизнеса или компании.            Результаты SWOT-анализа представлены в таблице 10.                 Таблица 10. SWOT-матрица для ОАО «МегаФон»