Стратегическое планирование в ОАО «МегаФон»

МегаФон сможет легко справиться с такими угрозами как:    - большое число конкурентов;         - расширение зоны покрытия сети.        Так как сильные стороны фирмы помогают ей нейтрализовать последствия этих угроз.           Анализ показывает, что с наименьшей вероятностью фирма сможет воспользоваться следующими возможностями:        - благоприятные демографические изменения;       - снижение налогов;           - исчезновение с рынка услуг заменителей.      Из проведенного SWOT-анализа можно сделать вывод, что самыми серьезными угрозами для фирмы являются:        - снижение уровня доходов населения;        - острая конкуренция;           - привлечение новых потребителей.                    3.7. Портфолио-анализ с помощью матрицы БКГ                  Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) считается первой успешной попыткой применения стратегического подхода к анализу и формированию продуктовой и конкурентной стратегии предприятия.   Матрица БКГ составляется на всю выпускаемую предприятием продукцию, или, как сейчас принято говорить, на весь портфель его продуктов или услуг.             Проведем анализ портфеля услуг, предоставляемых ОАО «МегаФон».  В таблице 11 представлены  показатели для построения матрицы БКГ.               Таблица 11. Расчет показателей для матрицы БКГ    

Показатели	Передача сообщений	Передача данных	VAS-услуги	Контентные услуги
	1	2	3	4
Темпы роста ры-ночной отрасли	1,09	1,87	1,41	1,13
Относительная доля рынка	0,84	1,20	0,28	2,17
Доля в общем объеме выручки, %	6,09	9,61	6,22	14,02

Матрица  БКГ для ОАО «МегаФон» представлена на рисунке 10.................  Рис. 10. Матрица БКГ для ОАО «МегаФон»                   По результатам БКГ-матрицы можно сделать следующие выводы:  1. Услуги под номерами 1 (передача сообщений) и 3 (VAS-услуги) относятся к категории «Кошки», что означает низкая доля рынка, но высокие темпы роста. Данные услуги необходимо изучать. В перспективе они могут стать как «Звездами», так и «Собаками». Если существует возможность перевода в «Звезды», то нужно инвестировать. Для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты.        Услуги этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе услуг необходимо решить: увеличить долю рынка или прекратить их финансирование.        2. К категории «Звезды» принадлежат услуги под номером 2 (передача данных) и 4 (контентные услуги). Данные виды услуг занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегически важно их оберегать и укреплять с целью поддержания быстрого роста.        Таким образом, можно сделать вывод, что у компании есть «Звезды», которые имеют высокий темп роста и занимают большую долю рынка.    Имеющиеся же «Кошки» являются очень перспективными видами услуг.  Однако, у ОАО «МегаФон» не хватает «Дойных коров», чтобы компания оказывала финансовую поддержку развивающимся услугам.    Также стоит уделять внимание развитию основных видов услуг, предоставляемых компанией (передача данных и контент услуги).                 3.8. Разработка и реализация стратегии развития ОАО «МегаФон».               На основе проведенного анализа, а также внешней и внутренней среды организации, приходим к выводу, что наиболее подходящими стратегиями для ОАО «МегаФон» являются стратегия проникновения на рынок (для услуг мобильной связи) и стратегия разработки товара (модернизация технологий, использование высокотехнологичных решений, и как следствие – улучшение предоставляемых услуг).         При этом необходимо сохранять лидирующее положение на рынке предоставления услуг внутризоновой и местной связи на основе внедрения современных технологий.           Таким образом, общая стратегия развития данной организации может быть сформулирована следующим образом:       Развитие и расширение своей доли рынка и увеличение прибыли за счет модернизации процесса предоставления и оказания услуг, использования новых технологий и внедрения нового, более совершенного оборудования. При этом деятельность организации должна быть ориентирована на улучшение ее сегодняшней позиции на рынке за счет взаимовыгодного партнерства с фирмами-клиентами на основе достижения оптимальных издержек. Это будет выгодно как потребителям продукции, так и компании ОАО «МегаФон». Перспективным для компании является сотрудничество и представление совместных технологических решений с другими компаниями отрасли связи. Таким образом, стратегическим направлением в деятельности ОАО «МегаФон» будет работа, направленная на достижение лидирующего поло-жения на рынке мобильных услуг, в первую очередь за счет дальнейшего развития доступа в сеть Интернет и новых сервисов, укрепления позиций МегаФона в корпоративном секторе.        Также большое значение для компании будет иметь активизация работы в сегменте корпоративных клиентов с территориально-распределенной структу-рой, штаб-квартиры которых расположены в Москве. Кроме того, будет продолжена реорганизация системы продаж и постпродажного обслуживания. Большое значение будет иметь продолжение работы по увеличению доходов от услуг традиционной телефонии за счет эффективного управления тарифными планами и пакетирования услуг, а также дальнейшая модернизация существую-щей технической базы с целью развития приоритетных направлений коммер-ческой деятельности.           В качестве конкретных мероприятий реализации выбранной стратегии можно предложить:           1. Развитие доступа в сеть Интернет;       2. Предоставление новых сервисов;       3. Укрепление позиций в корпоративном секторе;     4. Эффективное управление тарифными планами и пакетирование услуг. Внедрение технологии FTTx (англ. fiber to the x – оптическое волокно до точки X), успешное распространение которой позволит оператору укрепить положение на рынке связи Центра России, повысить качество предоставляемых услуг и проводить более гибкую тарифную политику. Кроме того, более широкие технические возможности технологии FTTx позволят ОАО «Мега-Фон» расширить спектр пользующихся спросом телекоммуникационных сервисов;             5. Модернизация существующей технической базы.   Техническая модернизация сетей связи позволит создать мощную базу для деятильности компании;           6. Реорганизация системы продаж и постпродажного обслуживания, усиление роли непрямого и бесконтактного обслуживания;    7. Внедрение автоматизированной системы управления предприятием. Для решения приоритетных задач компания ОАО «МегаФон» выделяет ряд основных направлений в сфере технического развития, которые станут основой для достижения планируемых экономических результатов. В их числе: - развитие базовой инфраструктуры через планомерное завершение строительства внутризоновых волоконно-оптических линий связи до каждого районного центра включительно;         - цифровизация сети через применение универсального доступа, принося-щая эффективную отдачу компании;        - расширение пропускной способности межрегиональной сети передачи данных и предоставление на ее базе привлекательных, конкурентоспособных сервисов;             - разработка новых системных решений, изменение подхода к управле-нию сетью, использование широкого спектра оборудования с разной пропуск-ной способностью;           - применение современных методов управления, контроля, мониторинга и диагностики средств связи, повышение мобильности и квалификации персонала эксплуатации;           - развитие средств контроля управления трафиком телефонной сети и сети передачи данных;            - централизация технического учета.      Вместе с тем менеджмент МегаФона считает невозможным дальнейшее повышение эффективности бизнеса компании и управления расширяющейся сетевой инфраструктурой связи без увеличения темпов внедрения современных информационных технологий в ежедневную практику работы оператора.   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе написания данной курсовой работы был  разработан стратегический план развития ОАО «МегаФон». Для разработки представленного стратегического плана потребовалось дать краткую характеристику мобильного оператора, основных направлений его деятельности, а также проанализировать внешнюю среду, сильные и слабые стороны.      Для анализа внешней среды:         1) были изучены основные конкуренты компании: МТС, ВымпелКом, Tele2. Также были выявлены близкие к лидерству позиции по ассортименту и качеству услуг;            2) составлена матрица БКГ для ОАО «МегаФон». Для ее составления было проведено сравнение услуг, предоставляемых МегаФоном, с аналогичными услугами оператора сотовой связи МТС. Данное оператор был выбран для сравнения, так как он занимает лидирующее положение на рынке услуг сотовой связи.             Проанализирована внешняя среда компании с помощью техники PESTE-анализа.             Для разработки стратегического плана для ОАО «МегаФон» был проведен SWOT-анализ, в результате которого были выявлены сильные и слабые стороны компании, а так же ее возможности и угрозы.      Таким образом, в результате разработки стратегии для ОАО «МегаФон» было определенно, что направление, в котором функционирует компания, является устойчивым, однако у компании есть сильные конкуренты, чувствуются условия нестабильности среды.          ОАО «МегаФон» имеет серьезные шансы и возможности для того, что успешно заниматься своей деятельностью и достичь лидирующих позиции на рынке услуг сотовой связи.   

 

 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Д. Аакер. – СПб. : Питер, 2007. - 496 с.

2. Азоев Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы / Г.Л. Азоев, А.П. Челенков. – М. : Типография «НОВОСТИ», 2000. – 256 с.

3. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учеб. пособие / Р.И. Акмаева. – М : Финансы и статистика, 2007. - 208 с.

4. Акофф Р. Планирование будущего корпорации / Р. Акофф. – СПб. : Питер, 2002. – 420 с.

5. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. Армстронг. – М. : ИНФРА-М, 2002. – 328 с.

6. Багриковский К.А., Бендиков М.А. Корпоративная культура в современной экономике России // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. – №2. – С.59–65.

7. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учебник / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. – М. : Инфра-М, 2007. – 237 с.

8. Белковский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. – №4. – С. 3-9.

9. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика : учеб. пособие / А.С. Большаков, В.И. Михайлов – 2-е изд. – СПб. : Питер, 2002. – 416 с.

10. Бородушко И. В. Стратегическое планирование и контроллинг / И.В. Бородушко, Э.К. Васильева. – СПб. : ПИТЕР, 2006. – 192 с.

11. Бураканова Г. Стиль руководителя и эффективность управления // Проблемы теории и практики управления. – 2003. – №4. – С.112–124.

12. Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент: учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. – М. : ИНФРА – М, ФОРУМ, 2007. – 256 с.

13. Гапоненко А.Л. Стратегическое управление / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. – М. : Омега-Л, 2008. – 464 с.

14. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: учеб. пособие. 2-е изд., исправленное и дополненное / И.Б. Гурков. – М. : ТЕИС, 2004. – 239 с.

15. Кондратьев В. Корпоративное управление в России: есть ли шанс для улучшения // Проблемы теории и практики управления. – 2002. – №6. – С. 84–98.