Стратегическое планирование

Процесс стратегического планирования в организации состоит из нескольких этапов:

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия - это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель - это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Стратегический анализ является основным элементом стратегического планирования.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

внешней среды;

непосредственного окружения;

внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование

альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации.

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия выбирается с учетом:

конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Функции высшего руководства в процессе реализации стратегии:

Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.

Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.

Решения по поводу организационной структуры.

Проведение необходимых изменений на фирме.

Стратегическое планирование должно удовлетворять конкретные потребности и маркетинга и других функциональных областей. Это не всегда просто, так как цели и потребности различный функциональных подразделений отличаются. Планирование на предприятии:

Высшее руководство должно добиваться, чтобы каждое функциональное подразделение хотело сбалансировать точки зрения в процессе принятия совместных решений и участвовать в этом процессе.

Трения между службами неизбежны, но их можно уменьшить: открыто обсуждать различия и стимулировать контакты между отдельными подразделениями; искать людей, соединяющих воедино технические и маркетинговые знания; создавать межфункциональные рабочие группы, комитеты и программы развития управления; разработать цели каждого под разделения, учитывая задачи других служб (например, оценивать руководителей маркетинговых отделов не по превышению заданий по сбыту, а по точности прогнозов).

Таким образом, процесс стратегического планирования является одним из основополагающих процессов деятельности любой фирмы.

Оценка и анализ деловой среды. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации.      

Внешние факторы, действующие на организацию, принято делить на среду прямого  воздействия и среду косвенного воздействия. Внешняя среда организации  прямого воздействия – факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты. Внешняя среда организации косвенного воздействия – факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них: политические факторы, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события, научно-технический прогресс.

Анализ деятельности организации и процесса планирования

       Организационно-экономическая характеристика предприятия

Рассмотрим стратегическое планирование на ООО «Сатурн».

ООО «Сатурн»  является одни из известных магазинов парфюмерии города Ростова .

ООО «Сатурн» специализируется на продаже парфюмерии и бытовой химии и предлагает покупателям широкий ассортимент высокого качества: духи известных брендов, моющие средства для дома, средства личной гигиены и т.д. Организация предоставляет товары различного класса. Также для покупателей существует возможность приобрести на заказ.

Предприятие находится по адресу: г. Ростов Великий Ярославская область, ул. Октябрьская дом 66 ТЦ « Дом Быта». Такое месторасположение является удобным для клиентов, поскольку предприятие находится неподалеку от центра города, до него удобно доехать практически из любой точки Ростова.

Основной целью деятельности предприятия является получение прибыли на основе осуществления видов деятельности, а также сопутствующих услуг по оказания населению.

Основным документом, регламентирующим деятельность предприятия, является его Устав. Согласно нему руководителем предприятия является директор. Также в аппарат управления входят и обладают управленческими полномочиями коммерческий директор и старший менеджер. Всего в ООО «Сатурн» работает двадцать два человека.

В организации присутствуют три отдела, которые занимаются различными вопросами. Коммерческий директор отвечает за финансовые дела предприятия, офис-менеджер помогает директору в его управленческой деятельности, занимается ведением документации и переговоров и другими организационными вопросами. За торговую деятельность в ООО «Сатурн» отвечает старший менеджер, у которого находятся в подчинении 6 парикмахеров, 2 администратора, 1 сапожник, 3 швеи.

В организации соблюдается принцип единоначалия и применяется автократический стиль руководства. Решения по особо важным вопросам принимаются на совещаниях, однако право решающего голоса принадлежит директору. Отсюда возникают проблемы в стратегическом управлении организацией, поскольку одному человеку невозможно единолично выбирать стратегию развития всей организации, оценивать все имеющиеся возможности и альтернативы и выбрать наиболее эффективные.

Предприятие является самостоятельным юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банковских учреждениях, печать со своим наименованием, штампы, бланки. Организационной формой предприятия является общество с ограниченной ответственностью. Общее количество работников всех подразделений и отделов организации составляет 22 человека.

На деятельность ООО «Сатурн» наибольшее влияние оказывают его клиенты и конкуренты. Клиентами предприятия являются как физические, так и юридические лица. Эффективность работы организации зависит от потребительских предпочтений. Так же у организации много конкурентов, которые тоже весомо влияют на ее деятельность. Так как вход в отрасль является несложным, не требует особых разрешений и лицензий, то на рынке работает много различных организаций в данной сфере. Среди них как небольшие, так и достаточно крупные, основным конкурентом для ООО «Сатурн» выступают салоны красоты « Светлана» и «Клеопатра», которые предлагает аналогичные услуги.

Задачи стратегического планирования.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

В ООО «Сатурн» часть проблем, требующих стратегического реагирования, ускользает от внимания руководителя. В первую очередь вопросы маркетинга, взаимосвязи предприятия с потребителями и поставщиками. Система принятия решений нуждается в повышении роли стратегического управления. Качество стратегических решений служит серьезным препятствием в реализации потенциала предприятия и эффективного использования ресурсов.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

распределение ресурсов

адаптация к внешней среде

внутренняя координация

организационное стратегическое предвидение

Для осуществления распределения ресурсов необходимо проведение анализа внутренних стратегических факторов предприятия.

Таблица 1. Анализ внутренних стратегических факторов

Внутренние стратегические факторы	Вес фактора	Оценка фактора	Взвешенная оценка
Сильные стороны
1.Высокое качество предоставляемых  товаров	0,20	5	1,0
2.Наличие квалифицированного  персонала	0,10	4	0,4
3.Разнообразие товаров (широкий  ассортимент мебели)	0,05	3	0,15
4.Разумная ценовая политика (предоставление выгодных цен  клиентам)	0,05	4	0,2
5.Использование инновационных  технологий	0,15	4	0,6
6.Стабильное положение  на рынке	0,10	3	0,3
Слабые стороны
1. Пассивная рекламная  деятельность	0,15	2	0,3
2.Отсутствие в структуре  предприятия системы мониторинга  общественного мнения (реальных  и потенциальных потребителей)/ независимой консультационной поддержки	0,15	2	0,3
3.Низкий уровень организационной  культуры	0,05	3	0,15
Суммарная оценка	1,0	30	3,4