Стратегическое планирование

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство  готово к выбору соответствующей  стратегической альтернативы.

       Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии.

Выработка стратегии  осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных  задач. На основе проведенного анализа  в процессе разработки стратегии  происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Для Ограниченного роста  характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом.

Для «многих    фирм    сокращение    может    означать    путь    рационализации и  переориентации операций».⁴ В этом случае возможны несколько вариантов:

• ликвидация      (полная      распродажа      материальных   запасов   и   активов организации);
• отчисление   лишнего   (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);
• сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности   в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство  должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально  повысит долгосрочную эффективность  организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

Таким образом, можно  сделать вывод; цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Анализ внешней среды  позволяет организации создать  перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в  этой среде. Выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации – является главной целью.

Следовательно, на этапе  стратегического анализа формируется  необходимая информация, позволяющая  наиболее эффективно провести процесс  целеполагания и выбора стратегических альтернатив.

Результаты стратегического  анализа оформляются в виде информационной базы стратегической решений, которая  нуждается в постоянном обновлении и уточнении.

Стратегический  выбор, как заключительный этап стратегического  планирования, непосредственно связан с разработкой стратегии развития предприятия. Он предполагает формирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия, а также выбор наиболее предпочтительного варианта его развития.

 

Рис. 2 -  Содержание стратегического выбора

Следует подчеркнуть, что формирование и оценка альтернативных вариантов развития предприятия  представляет самостоятельную ценность для управления и реализуется  в процессе стратегического планирования. При этом определяются временные рамки, мероприятия, ресурсы, объемы и источники финансирования, а также ответственные за реализацию намеченных мероприятий.

На этапе  стратегического выбора принято  выделять: разработку базовой стратегии  развития предприятия и разработку функциональных стратегий, обеспечивающих реализацию базовой стратегии.

Базовые стратегии  развития предприятия выбираются в  соответствии с циклом его развития (табл 2).

Табл 2 - Характеристика основных базовых стратегий развития предприятия

Стратегия	Стадия  цикла развития предприятия	Основные  средства реализации
Рост	Стадия роста (рост объемов продаж и прибыли)	Проникновение на рынок; Развитие рынка; Разработка  товара; Диверсификация.
Стабилизация	Стадия нестабильности (падение объемов продаж и прибыли)	Экономия; Структурная перестройка.
Выживание	Стадия выживания (угроза банкротства)	Перестройка всех сфер деятельности (маркетинг, финансовое производство, управление).

 

ЦИКЛ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

Цикл развития предприятия  демонстрирует, что  наступает в процессе функционирования предприятия ситуация, когда при определенных внешних угрозах и внутренних слабостях оно переходит от успешного развития к ухудшению своей финансово-хозяйственной деятельности. Каждое предприятие в условиях рыночной экономики, как бы успешно оно не функционировало, в течение своей «жизни» проходит через первые две, а иногда и все три, стадии. Задача руководства состоит в минимизации времени на прохождение второй и третьей стадий и максимизации времени экономического роста.

Стратегия маркетинга – детализация маркетинговой части стратегии предприятия, представляющая собой совокупность направлений ее деятельности на рынке и соответствующих принципиальных решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию стратегии предприятия.

В соответствии с комплексом маркетинга обычно разрабатываются  следующие стратегии: стратегия  товара, стратегия цен, стратегия  товародвижения, стратегия товаропродвижения. Стратегия маркетинга разрабатывается  по каждому сегменту рынка (товару), но при этом делается попытка получения системного эффекта с точки зрения экономии затрат.

Финансовая  стратегия предполагает формирование и определение направлений использования  финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии развития предприятия.

Стратегия производства обеспечивает основные направления  деятельности предприятия в области  выпуска продукции. При этом производственный процесс является наиболее стабильной деятельностью на практике, но и  вместе с тем, в случае нестабильности на производстве потрясения для предприятия оказываются наиболее сильными.

Можно выделить три основные стратегические альтернативы стратегии производства на предприятии:

- полное удовлетворение  спроса – предприятие производит  столько продукции, сколько ее  требуется на рынке;

-  производство  продукции по среднему уровню  спроса – накапливая запасы  продукции при падении спроса  и удовлетворяя возрастающую  потребность за счет накопления;

- производство  продукции по нижнему уровню  спроса – когда недостающее  на рынке  количество товаров производят конкуренты или предприятия-партнеры в рамках фирмы.

Важнейшие составляющие стратегии производства на предприятии  отражены на рисунке 2.

 

 

 

         Рис.2 - Основные элементы стратегии  производства на предприятии.

 

Таким образом, стратегию можно рассматривать  как обобщенную модель долгосрочных действий по управлению предприятием, необходимых для достижения поставленных целей. Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки долгосрочных целей и задач научно-технического, производственного, экономического,  социального и организационного характера, не только как фактор регулирующий деятельность предприятия до тех пор пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но и одновременно как средство связи объекта с внешней окружающей средой. 

          

 

 

 

Разработка  стратегии развития предприятия 

ОАО “Скопинское  ППЖТ”.

Общая характеристика предприятия. Предприятие представляет собой акционерное общество открытого типа, каждая обыкновенная акция дает владельцу с соблюдением условий, предусмотренных Уставом, право одного голоса при решении вопросов на общем собрании акционеров. Находится в поселке Коготково, города Скопина. Предприятие занимает огромную площадь, его железнодорожные пути находятся и в городских землях и в районных. Так как регистрацию предприятие прошло в районном муниципалитете , то все основные отчисления производит в район. В составе предприятия находятся железнодорожные пути, переезды, вспомогательные цеха: деревопереработка, механические мастерские, депо, гараж, модельный цех. Общая стоимость активной части основных производственных фондов по состоянию на 1 января 2008 года составляет 6479 млн. руб.

Основной целью ОАО  «Скопинское предприятие Промжелдортранс» , как прописано в Уставе,  является извлечение прибыли. Общество осуществляет следующие виды деятельности:

• перевозки грузов железнодорожным транспортом;
• оказание транспортных и экспедиционных услуг;
• оказание услуг по хранению товарно материальных ценностей;
• ремонт подвижного состава, погрузо-разгрузочных машин и механизмов, железнодорожных путей, устройств связи, сигнализации, централизации и блокировки;
• производство запасных частей и нестандартного оборудования;
• промышленное и гражданское строительство;
• производство товаров народного потребления;
• организация оптовой и розничной торговли;
• оказание лизинговых услуг;
• рекламно-издательская деятельность.

Но это все прописано  в Уставе, а реально предприятие  оказывает железнодорожные услуги, маневровые работы, рассылает уведомления о подаче вагонов.

 Наличие вспомогательных  цехов и вспомогательного производства  никак на деятельность предприятия  не влияет.

Основные фирмы, пользующиеся услугами ППЖТ, это предприятие которые  доставляют сырье и отправляют готовую  продукцию по железной дороге, и к подъездным путям которых подходят пути ППЖТ. Данными контрагентами являются : ОАО СААЗ, ОАО «Скопинский стекольный завод», ООО «Техносталь», ООО «Ломлит», ООО «Щекиноуглесбыт».

Численность персонала  на 1 января 2008 г. составляла 67 человек.

Основные показатели деятельности предприятия.

Табл.3     Расшифровка  доходов по ОАО «СППЖТ» за год 2006 -2007 год

			Перевозки   ж.д. транспортом
			Ед.изм.	Факт 2006г.	Факт 2007г.	Результат
Выполнено			тн/км	1700103	1680259	-19844
			тыс.тн	133,14	130,38	-2,7
Доходы			руб	10476530	11142332	665802
Доходы на 10 т/км			руб	61,62	66,31	4,69
Расходы			руб	11412031	11474380	62349
Расходы на 10 т/км			руб	67,12	68,29	1,17
Прибыль			руб	-935498	-332049	603450

 

.

			Прочая деятельность
				Факт 2006г.	Факт 2007г.	Результат
	Доходы		руб	318227	989013	670786
	Расходы		руб	284782	781946	497164
	Прибыль		руб	33445	207067	173622