Стратегическое планирование

2. Получение конкурентных преимуществ  отдельными субъектами хозяйствования возможно при условии реализации ими одного из трех вариантов стратегии конкуренции -- минимизации расходов, дифференциации или фокусирования: "Компания, которая напрасно пытается реализовать все три стратегии, неизбежно "застрянет" посередине между лидерами и отставшими. Эта стратегическая позиция -- четкий признак низкой эффективности работы компании, а также путь к тому, чтобы не получить ни одного конкурентного преимущества" ^и. Однако дальнейшие теоретические и прикладные исследования, прежде всего японских ученых и ведущих компаний Японии, доказали возможность сочетания нескольких подходов, а всемирно известная консалтинговая компания "McKinsey" пришла к выводу: "Качественно и дешево -- будущее конкуренции".

3. Конкурентные преимущества целесообразно строить на основе стратегического анализа цепи создания ценности. Среди основных звеньев рекомендуется выделять внутреннюю логистику, производственный процесс, внешнюю логистику, маркетинг и продажи, обслуживание, а среди вспомогательных - материально-техническое обеспечение, технологическое развитие, управление персоналом, поддержание инфраструктуры предприятий. Структурирование каждого из данных видов деятельности позволяет выявить потенциальные конкурентные преимущества субъекта хозяйствования и реализовать их в одной из типовых стратегий конкуренции.

М. Портер выделил несколько уровней  конкурентных преимуществ:

-- преимущества низшего уровня, базирующиеся на доступном сырье,  дешевой рабочей силе и больших  масштабах производства;

-- преимущества высокого уровня, обеспечиваемые имиджем предприятия, надежными связями с клиентами, инвестиционной привлекательностью;

-- преимущества самого высокого  уровня, реализующиеся в собственных  патентах и лицензиях, высокой  квалификации персонала, эффективных  системах управления.

Такое понимание конкурентных преимуществ  можно использовать при построении системы управления конкурентоспособностью субъектов хозяйствования на инновационной  основе.

Безусловным достоинством выводов  М. Портера является сквозной процесс  построения конкурентных преимуществ, начиная от прогнозирования перспективной отраслевой привлекательности и заканчивая поиском эксклюзивных возможностей в пределах каждой функции субъекта хозяйствования. С другой стороны, стремление сформировать схему поведения участников рынка и тем самым стабилизировать ситуацию в конкурентной среде не реализовалось в реальной жизни. Ряд ученых, основываясь на примерах из деятельности разных субъектов хозяйствования, подвергли острой критике основные положения теории М. Портера, которому пришлось дополнительно аргументировать свою позицию. Так, все более очевидными становятся факты несоответствия конкурентоспособности стран и материально-технических условий производства: среди приоритетных критериев оценки в настоящее время выделяют инновационность, человеческое развитие, условия формирования k-общества и ряд других.

Новым шагом в теоретическом  обосновании конкурентных преимуществ  стала теория конкуренции за будущее  Г. Хемела и К. Прахалада, начало которой  было положено публикацией их совместной работы "Конкурируя за будущее" (1994 г.). Главной идеей этих известных ученых является обоснование возможности достижения субъектом хозяйствования конкурентных преимуществ на базе интеллектуального лидерства, а не роста его рыночной доли. Г. Хемел и К. Прахалад акцентировали внимание на необходимости предвидения будущего и ответа на следующие вопросы: "Какие новые блага необходимо будет предоставлять потребителям через 5, 10 или 15 лет?"; "Какие новые компетенции (комплексы навыков и технологий) для этого необходимы?"; "Какие изменения произойдут во взаимоотношениях с потребителями? ". Эти ученые воспринимают субъект хозяйствования не как совокупность подразделений, а как сочетание ключевых (базовых) компетенций (Core Competences), рассматриваемых в качестве системы навыков, умений и технологий для создания благ. Они подчеркивают, что широкое видение субъекта хозяйствования и подход к формированию конкурентных преимуществ на базе ключевых (по другим определениям -- основных, стержневых, центральных) компетенций позволяют более оперативно и качественно реагировать на изменение рыночной ситуации. Выводы этих ученых некоторыми экспертами оцениваются как альтернатива теории М. Портера, другими -- как удачное ее развитие и дополнение.

Некоторые толкования ключевых компетенций, отличающиеся оригинальностью подходов к их пониманию, целесообразно рассмотреть в данном исследовании. Так, Г. Шрайэгг указывает, что основная компетенция является коллективной конструкцией, охватывающей многочисленные отдельные компетенции, образуя целостную, общефирменную способность решать стратегические задачи. Особенность ключевой компетенции заключается в том, что она возникает как результат коллективного процесса обучения, который, выходя за рамки одного отдела или отдельной функции, связывает разрозненные способности в единое целое. Ключевые компетенции, по утверждению Т. Шрайэгга, являются объектом постоянного внимания и разветвляются на основе совершенствования коммуникаций, устранения барьеров в обучении, гибкого согласования субсистем и др. Ключевые компетенции являются гарантом стратегического успеха, и с этих позиции стратегический менеджмент становится целиком и полностью менеджментом ключевых компетенций. Такая емкая трактовка предполагает необходимость существенного пересмотра систем управления конкурентоспособностью субъектов хозяйствования, в том числе обеспечения их гибкости, совершенствования бизнес-процессов, смешения акцентов в пользу организационной функции, пересмотра соотношения и направлений централизации и децентрализации управления, реализации идей менеджмента знаний.

Оригинальные толкования ключевых компетенций предложили также Г. фон Крог и М. Венцин, А. Гапоненко  и А. Панкрухин, а также ряд  других исследователей.

Г. Хемел и К. Прахалад, акцентируя внимание на способности ключевых компетенций координировать диверсифицированные производственные возможности и интегрировать многочисленные направления в технологии, отмечают: "Можно не заметить силу конкурентов, глядя лишь на их конечные продукты, так же, как можно не представить силу дерева, посмотрев только на его листья. Ключевая компетенция -- это не только сочетание новейших направлений технологии, это также способ организации работы и способность донести ценность продукта до потребителя, это общение, участие и глубокая осведомленность в работе в рамках организации" Авторы подхода к формированию конкурентных преимуществ на основе ключевых компетенций обращают внимание и на следующий нюанс: в отличие от физических активов, изнашивающихся со временем, компетенция совершенствуется, если ею пользуются и ее распространяют. Компетенции, по их мнению, -- это клей, который связывает существующие направления бизнеса. Это также движущая сила развития бизнеса, и при определении принципов диверсификации и вхождения в рыноктакже можно пользоваться ими, а не только привлекательностью рынков.

Как показано на рисунке (Рис. 1), рассмотренный  подход реализуется на трех уровнях:

-- построение компетенций;

-- создание ключевых (основных, базовых)  продуктов (компонентов или узлов, которые в значительной мере обеспечивают привлекательность конечных продуктов);

-- разработка конечных продуктов.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Следовательно, ключевые компетенции -- это управленческие технологии, отвечающие следующим условиям: создают значительную ценность для конечного потребителя; отличаются уникальностью и формируют устойчивые конкурентные преимущества; характеризуются универсальностью и используются вне пределов отдельных функциональных подразделений для создания разных ключевых продуктов, которые, в свою очередь, являются основой для конечной продукции.

Важный акцент теории Г. Хемела и  К. Прахалада -- прерогатива функциональности продукции и услуг, а не самих  продуктов как таковых. Для реализации этого подхода предлагается создание стратегической архитектуры, призванной показать возможности текущего и перспективного наращивания возможностей субъекта хозяйствования. Взгляд в перспективу, по концепции конкуренции за будущее, требует отказа от однозначной ориентации на отраслевые традиции и тенденции, а также предполагает ответ на вопрос: "Что необходимо сделать уже сегодня, чтобы подготовиться к овладению значительной долей будущих доходов на арене возникающих возможностей?".

Среди слабых мест теории Г. Хемела и К. Прахалада оппоненты выделяют: отсутствие рекомендаций по дальнейшим стратегическим шагам субъектов хозяйствования, которые реализовали пионерную стратегию и не смогли удержать рынок из-за активной деятельности последователей; ориентацию исключительно на достижение лидерства на рынке и возможность реального применения такого подхода главным образом в высокотехнологичных отраслях. Сосредоточение внимания на ключевых компетенциях не гарантирует достижения стратегического успеха, о чем свидетельствует мировая практика успешных и неуспешных попыток реализовать такой подход в управлении.

Критикуя концепцию "ключевых компетенций", М. ТрейсииФ. Вирсема подчеркивали, что бизнес имеет более сложную  многофакторную природу, и хотя ключевые компетенции - это часть модели успеха, для успешного функционирования на рынке субъекты хозяйствования должны иметь в своем арсенале и другие механизмы эффективного управления. Концепция "ценностных дисциплин", сформулированная этими авторами в книге "Наука лидирования на рынке" (1995 г.), характеризуется следующими оригинальными трактовками:

-- существование трех возможных  способов доставки ценностей  потребителю -- производственное  совершенство, лидерство по продукту, близость к потребителю. Авторы  концепции, как в свое время и М. Портер, считают, что лишь один из данных вариантов стратегического поведения может обеспечить успех в динамичной конкурентной среде;

-- выбор ценностной дисциплины  путем реализации трех этапов  принятия решения: 

1) оценки текущего состояния субъекта хозяйствования (идентификация ценности, выделяемая потребителями в первую очередь; выявление долей потребителей, выбирающих ту или иную ценность продукта, принимая решение о покупке; определение максимальной ценности, предлагаемой конкурентами по каждому из вариантов; выявление степени сопоставимости субъекта хозяйствования с конкурентами по каждому варианту ценности; установление причин отставания от лидеров);

2) оценки и обсуждения всех  трех указанных вариантов конкуренции;

3) дальнейшего проведения анализа по каждому варианту стратегического поведения (по единой методологии) группами специалистов и принятия окончательного решения.

Учитывая очевидную аналогию с  теорией М. Портера с упомянутыми  уже недостатками, теория М. Трейси и Ф. Вирсемы имеет и другие проблематичные моменты -- угрозу ошибочного выбора направления стратегии и традиционное объяснение конкуренции как "игры с нулевой суммой результатов".

Новым направлением в развитии теории конкурентных преимуществ является модель бизнеса "Сбалансированная система показателей" Р. Каштана и Д. Нортона, в которой реализована идея разработки сбалансированной стратегии субъекта хозяйствования на основе формирования системы показателей с разделением их на группы: финансово-экономические, клиентские, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития. Положительными характеристиками такого подхода выступают возможность выявления причинно-следственных связей в системе управления конкурентоспособностью субъекта хозяйствования и четкое обозначение целей, процессов и результатов деятельности. Формируя свой подход, Р. Каштан и Д. Нортон адаптируют и развивают постулаты системного подхода в управлении: разработка сбалансированной системы показателей предполагает определение (выбор) основных факторов, которые, с одной стороны, будут объектами оценки, а с другой -- будут фигурировать в стратегии конкуренции с обозначенными вертикальными и горизонтальными связями.

Следовательно, подход Р. Каштана и  Д. Нортона обеспечивает достижение сбалансированности всех направлений деятельности путем устранения узких (сфокусированных) и односторонних подходов к построению стратегии конкуренции на базе согласования основных групп показателей. При этом разработка стратегии конкуренции и построение конкурентных преимуществ осуществляются путем реализации следующих видов управленческих работ: формирования базовой стратегической ориентации; определения стратегических целей по каждой из групп системы сбалансированных показателей; построения и количественного представления дерева целей (причинно-следственных связей в системе показателей); разработки мер для достижения целей формирования бюджетов, установления сроков выполнения и ответственных лиц.

Удобный инструмент модели бизнеса "Сбалансированная система показателей" -- стратегические карты, позволяющие наглядно представить стратегию конкуренции. Ее авторы подчеркивают, что конечные результаты зависят от трех составляющих успеха: стратегических карт, сбалансированной системы показателей и стратегической направленности субъекта хозяйствования.

Следует отметить, что ряд управленческих приемов, использованных Р. Капланом и  Д. Нортоном, довольно распространены в управленческой практике, однако основным недостатком указанной  модели можно считать преимущественное сосредоточение на внутренних проблемах и недооценку рыночной среды как системы высшего порядка. Кроме того, проблематичны также выбор адекватных показателей для определения целей и подцелей управления конкурентоспособностью и возможность неучитывания новых существенных изменений в деятельности субъекта хозяйствования и развития конкурентной среды.

Новые взгляды на роль потребителей и поставщиков в обеспечении  конкурентоспособности субъектов  хозяйствования характеризуют теорию экосистем и коэволюции Дж. Ф. Мура, которую автор представил в книге Конец конкуренции (1996 г.). Соглашаясь с бесспорной значимостью новаторства в формировании конкурентных преимуществ, Дж. Ф. Мур особую роль в этом процессе отводит партнерским отношениям с поставщиками и потребителями продукции, а также созданию так называемой "экосистемы". Теория Дж. Ф. Мура содержит следующие положения:

-- прерогатива инновационного типа  деятельности;

-- обязательность налаживания партнерских  отношений с поставщиками и  потребителями продукции;

-- восприятие субъекта хозяйствования как части экосистемы -- хозяйственного сообщества, состоящего кроме самого субъекта хозяйствования из потребителей, рыночных посредников, поставщиков, конкурентов, собственников и других заинтересованных лиц -- правительственных и регулирующих организаций, эффективное взаимодействие которых является объектом институциональной политики;