Стратегическое планирование

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию  организации, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством организации и содержит главные стратегически цели организации на перспектив.

Основные области долгосрочного  планирования:

- организационная структура;

- производственные мощности;

- капитальные вложения;

- потребности в финансовых средствах;

- исследования и разработки;

- доля рынка и так далее.

Краткосрочное планирование может  быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для организации - производителя и ее партнеров.

Особое значение для организации  имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать  и контролировать ликвидность с  учетом всех остальных планов, а  заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.

Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов:

1. Очередного финансового плана:

- доходы с оборота;

- текущие расходы (сырье, зарплата);

- выигрыш или потери от текущей  деятельности;

2. Финансового плана нейтральной области деятельности организации:

- доходы (продажа старого оборудования)

- расходы

- выигрыши или потери от нейтральной  деятельности

3. Кредитного плана;

4. Плана капитальных вложений;

5. Плана по обеспечению ликвидности.  Он охватывает выигрыши или потери предшествующих планов:

- сумма выигрышей и потерь;

- имеющиеся ликвидные средства;

- резерв ликвидных средств.

Кроме того, краткосрочный план включает в себя:

- план товарооборота;

- план по сырью;

- производственный план;

- план по труду;

- план движения запасов готовой продукции;

- план по реализации прибыли;

- кредитный план;

- план капиталовложений и другое.

Этапы составления краткосрочного плана:

1. Анализ ситуации и проблемы.

2. Прогнозирование будущих условий  деятельности.

3. Постановка задач.

4. Выбор оптимального варианта.

5. Составление плана.

6. Корректировка и увязка.

7. Конкретизация плана.

8. Выполнение плана.

9. Анализ и контроль.

Несколько основных тезисов, относящихся  к стратегии, должны быть поняты и, что  более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса организация должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает организации  определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение  длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости  можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность организации в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегия представляет собой детальный  всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с  точки зрения перспективы всей организации, а не конкретного индивида. Редко  когда основатель организации может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал организации и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает организации определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность организации в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и  организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу  из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности организации. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые  ведут к разработке специфических  стратегий, предназначенных для  того, чтобы помочь организации достичь  своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

- распределение ресурсов;

- адаптация к внешней среде;

- внутренняя координация;

- организационное стратегическое  предвидение.

Распределение ресурсов. Данный процесс  включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде. Адаптация  охватывает все действия стратегического  характера, которые улучшают отношения  организации с ее окружением. Организациим необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация. Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий. Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации организации, которое может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Модель процесса стратегического планирования

Первым и, может быть самым существенным решением при планировании будет  выбор целей организации. Здесь  необходимо подчеркнуть, что те организации, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.

Одним из самых существенных решений  при планировании является выбор  цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

- выяснение какой предпринимательской  деятельностью занимается организация;

- определение рабочих принципов  организации под давлением внешней  среды;

- выявление культуры организации.

В миссию организации также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку организации в будущем.

Основная общая цель организации - четко выраженная причина его  существования - обозначается как его  миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус организации  и обеспечивает направление и  ориентиры для определения целей  и стратегий на различных организационных  уровнях. Формулировка миссии организации  должна содержать следующее:

1. Задача организации с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий

2. Внешняя среда по отношению  к организации, которая определяет  рабочие принципы организации

3. Культура организации. Какого  типа рабочий климат существует внутри организации?

После установления своей миссии и  целей руководство организации  начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

- оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

- определение факторов, представляющих  угрозу для текущей стратегии  организации; контроль и анализ  деятельности конкурентов;

- определение факторов, представляющих  больше возможности для достижения  общеорганизациинных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению  к организации факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время  для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно выделить в семь областей:

1. Экономические факторы. Некоторые  факторы в экономической окружающей  среде должны постоянно диагностироваться  и оцениваться, т.к. состояние  экономики влияет на цели организации. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для организации.

2. Политические факторы. Активное  участие предпринимательских предприятий  в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для организации. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4. Технологические факторы. Анализ  технологической среды может  по меньшей мере учитывать  изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании  и предоставлении товаров и  услуг или успехи в технологии  средств связи. Руководитель любой организации должен следить за тем, чтобы не подвергнуться "шоку будущего", разрушающего организацию.

5. Факторы конкуренции. Любая  организация должна исследовать  действия своих конкурентов: анализ  будущих целей и оценка текущей  стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные организации, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы социального поведения.  Эти факторы включают меняющиеся  отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

7. Международные факторы. Руководство  предприятий, действующих на международном  рынке, должно постоянно оценивать  и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом, анализ внешней среды  позволяет организации создать  перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в  этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

После установления своей миссии и  целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического  планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые  воздействуют на разные аспекты  текущей стратегии

2. Определить, какие факторы представляют  угрозу для текущей стратегии  организации.

3. Определить, какие факторы представляют  больше возможностей для достижения  общеорганизациинных целей путем  корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана  контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.