Стратегическое развитие организации на основе анализа внешней среды

ВВЕДЕНИЕ

В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 50-х годов.

Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода и необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь имеющую разветвленные связи с внешним миром.

Помимо системного подхода возникает примерно в тоже время концепция ситуационного подхода, согласно которому, наиболее подходящий в данной ситуации метод, определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризующими организацию и влияющими на нее соответствующим образом.

Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду еще большее внимание, чем прежде. Даже если бы изменения не были столь значительными, руководителям все равно пришлось бы учитывать среду, поскольку организация как открытая относительно обособленная система, зависит от внешнего мира в отношении материальных потоков – поставок ресурсов, энергии, кадров, конкретного спроса потребителей и информационных потоков – законодательных актов, решений различных органов, ситуаций на рынке и т.д. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия. Т.е. иначе говоря, найти методы, способствующие адаптации к условиям внешней среды. Безусловно, что учесть все существующие и оказывающие влияние на организацию факторы просто невозможно, в связи с этим возникает проблема определить именно те аспекты, от которых решающим образом зависит деятельность организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно,  предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.  

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие внешней среды организации, её структура

Внешняя среда фирмы – это внешние по отношению к фирме элементы воздействия на её функционирование.

Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию. Основное предназначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью так называемого SWOT-анализа. Вторая часть SWOT-анализа, связанная с выявлением сильных и слабых сторон предприятия, рассматривается в следующей теме. Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Это, например, снижение налогов или возможности использования векселей для ускорения оборота средств, уменьшения неплатежей, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение или, наоборот, повышение таможенных барьеров и т.д. Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество предприятия. Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли. Это снижение покупательной способности населения и предприятий, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т.д.

Конечной целью внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии. Эти решения должны быть ориентированы на использование возможностей и защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды. Более узкие цели анализа связаны с формированием и оценкой инвестиционных решений (где вести конкуренцию?), а также развитием конкурентных преимуществ (как вести конкуренцию?).

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей: среда прямого воздействия (микросреда) и среда косвенного воздействия (макросреда).

1.2 Свойства внешней среды

Внешняя среда характеризуется взаимосвязанностью факторов, сложностью, подвижностью и неопределённостью.

Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие.

Сложность – внешней среды определяется числом факторов, на которые фирма обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

Если число внешних факторов, на которые компания вынуждена реагировать, велико, то данная фирма находится в более сложном окружении, чем компания, озабоченная действиями небольшого числа факторов.

Подвижность – это скорость, с которой происходят изменения в окружении фирмы. Например, компьютерные фирмы должны учитывать, что этот бизнес очень изменчив и каждые 1–2 года компьютеры надо обновлять.

Неопределённость. Неопределенность определяется, как вполне отчетливая, неточная, неясная или уклончивая информация о каком-либо объекте или процессе. Неопределённость связана с риском. Риск трактуется как возможность получения запланированного результата. Эта возможность может привести как к положительным, так и к отрицательным результатам.

Существуют способы уменьшения отрицательных последствий риска:

• уклонение от деятельности, содержащей большой риск;
• принятие ответственности за риск с гарантией полной компенсации за счет собственных средств организации (создание страхового фонда);
• распределение риска среди непосредственных участников бизнеса;
• создание в качестве подразделений основной организации сети самостоятельных венчурных фирм с ограниченной ответственностью;
• продажа и передача ответственности за риск другому лицу, например, страховщику;
• сокращение возможных отрицательных последствий от риска с помощью предупредительных мер, например, создание системы взаимозаменяемости и совмещения профессий, неприкосновенного запаса сырья, формирования портфеля разнотипных акций.

 

Глава 2. ФАКТОРЫ ВЛИЯНИЯ СРЕДЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

Для того, чтобы выбрать и разработать грамотную стратегию, необходимо провести анализ внешней среды. Анализ внешней среды – это процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние факторы, чтобы определить возможные угрозы для фирмы.

Факторы прямого воздействия: поставщики, потребители, конкуренты, государственные и муниципальные органы. Однако по мере развития стратегического маркетинга, который ориентирован не только на исследование потребителей и конкурентов, а на все заинтересованные группы, состав отраслевого окружения расширился. Считается, что микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия. Это акционеры, поставщики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы, торговые и иные организации.

Поставщики

Во многих случаях фирмы определённого региона ведут дела с одним или практически одним поставщиком. Убедительным примером воздействия поставщиков на фирму является обеспечение энергией.

Потребители

Само выживание и оправдание существования фирмы зависит от её способности удовлетворять его запросы (пример с сегментированием рынка). Потребители, решая, какие товары и услуги и по какой цене желательны для них, определяют для фирмы почти всё, относящееся к результатам её деятельности. Таким образом, необходимость удовлетворения потребностей потребителей влияет на взаимодействие фирмы с поставщиками материальных и трудовых ресурсов

Государственные и муниципальные органы

Практически в любой не тоталитарной экономике взаимодействие между покупателями и продавцами каждого вводимого ресурса и каждого результирующего продукта подпадает под действие многочисленных правовых ограничений.

Каждая фирма имеет свой правовой статус (единоличное хозяйство, партнёрство, корпорация) и именно это определяет, как данная фирма может вести свои дела, какие налоги должна платить. Особую трудность представляет то, что состояние законодательства часто характеризуется не только сложностью, но иногда и неопределённостью.

Помимо федеральных и региональных законов на деятельность фирмы существенное воздействие оказывают федеральные и в особенности региональные государственные органы (комиссии по охране труда, устанавливающие нормативы условий работы; пожарная инспекция; комиссии по надзору за качеством продуктов и медикаментов, разрабатывающие стандарты качества).

Конкуренты

Ни одна фирма не может позволить себе игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. В связи с этим руководство фирмы должно ответить на следующие вопросы:

Что движет конкурентом?

Что делает конкурент?

Что он может сделать?

Во многих случаях не потребители, а именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену запросить. Для анализа конкурентов и сил фирмы в сравнении с конкурентами существует много методов: «Пять сил Портера», бенчмаркинг, анализ затрат конкурентов и другие.

2.1 Модель пяти конкурентных сил М. Портера

Факторы конкурентоспособности фирмы в модели пяти сил М.Портера следующие:

1. Барьеры входа на рынок (инвестиционные, лицензионные, ноу-хау).
2. Ценовая власть потребителей.
3. Ценовая власть поставщиков.
4. Угроза заменителей товара или услуги.
5. Степень конкуренции имеющихся фирм.

1. Барьеры входа  на рынок (угроза проникновения  на рынок потенциальных конкурентов). Её вероятность определяется высотой существующих барьеров и уровнем усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее серьёзными барьерами для проникновения являются:

• эффект масштаба;
• величина необходимого для проникновения на рынок капитала;
• трудности доступа к каналам распределения (законодательство или государственное регулирование, например, ограничение производства товаров с отрицательным внешним эффектом);
• эффект роста производительности;
• диверсификация.

Эффект масштаба. Он достигается тогда, когда общие постоянные издержки распределяются на большее количество продукции. При этом расходы на единицу продукции по мере увеличения объёмов производства снижаются.

Потребности в капитале для  проникновения на рынок. Они связаны с эффектом масштаба и относятся к тем затратам, которые фирма должна понести, чтобы внедриться в отрасль и успешно действовать в ней (значительные инвестиции в новые производства).

Доступ к каналам распространения. Это применимо к эффективным и выгодным каналам распространения товаров или услуг.

Эффект роста производительности. Производительность возрастает по мере того, как работники фирмы осознают поставленные задачи и становятся опытнее. При этом улучшается соотношение «затраты – эффективность».

Диверсификация. Она означает поставку на рынок продукта или услуги, которые в глазах потребителя явно отличаются от конкурирующих. Фирмы, имеющие возможность провести диверсификацию, имеют возможность возведения непреодолимых барьеров для проникновения новых конкурентов.