Стратегическое развитие организации на основе анализа внешней среды

2. Ценовая власть  потребителей. Власть покупателя над поставщиками в отрасли зависит от целого ряда характеристик положения на данном рынке. Факторами, определяющими власть покупателей (рынок покупателя), являются:

• концентрация покупателей;
• наличие альтернативных источников снабжения;
• стоимость сырья составляет значительную часть стоимости продукции.

При наличии этих факторов покупатели будут более придирчивы к цене и окажут давление на поставщиков. Чем значительней власть покупателей, тем более вероятно, что прибыль будет меньше. Власть покупателей невелика, если рынок характеризуется относительно небольшим числом покупателей и альтернативных источников предложения, когда стоимость приобретаемых товаров составляет незначительную величину в общих издержках производства продукта, когда отсутствует угроза объединения покупателей перед лицом высоких, с их точки зрения, цен товаров фирмы-поставщика.

3. Ценовая власть  поставщиков. Поставщики конкурируют в отрасли из-за влияния на величину прибыли. Факторами, определяющими власть поставщиков (рынок продавца), являются:

• поставщики сконцентрированы;
• стоимость замены одного поставщика другим велика;
• клиенты поставщика не имеют для него большого значения.

Если выполняется одно или более из этих условий, то весьма вероятно, что поставщик не будет придавать особого значения стабильным и долгосрочным отношениям со своими покупателями. Власть поставщиков незначительна, если:

• предложение носит фрагментарный (нестабильный) характер;
• когда издержки переключения покупателей на других поставщиков невелики;
• когда угроза объединения не получающих желаемой цены поставщиков невелика;
• когда фирма-покупатель приобретает значительную часть продукции поставщика, который в данном случае заинтересован в установлении долгосрочных отношений с клиентом, а не в сиюминутной выгоде (например, как многие российские предприниматели).

4. Угрозы заменителей  товара или услуги. В общем смысле все фирмы данной отрасли конкурируют с отраслями, производящими товары-заменители. Заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли, определяя потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли могли бы выгодно для себя установить. Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, которая выполняет те же функции, что и продукция, выпускаемая данной отраслью. Поэтому замена может происходить по следующим направлениям:

• может производиться прямая замена  (например, замена пишущих машинок принтерами);
• возможна косвенная замена – один товар опосредовано заменяется другим, который способен выполнять похожие функции (например, замена простой кофеварки программируемой кофеваркой).

5. Уровень конкурентной  борьбы между традиционными конкурентами. Степень напряжённости борьбы между существующими конкурентами определяется тем, что интенсивность борьбы является важнейшей структурной особенностью, определяющей природу конкуренции в данной отрасли. Высокий уровень конкуренции имеет место в отраслях, в которых силы противников примерно равны, на медленно растущих рынках, где разворачивается острая борьба за долю рынка фирмы (например, борьба иностранных фирм за долю на российском рынке). Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возможность улучшения своего положения в отрасли.

 

2.2 Бенчмаркинг

Бенчмаркинг – это сопоставление эффективности хозяйственной деятельности исследуемой фирмы и фирмы, являющейся лидером в данной отрасли.

Цели бенчмаркинга:

• позволяет устанавливать цели, соответствующие направлениям развития наиболее успешных конкурентов;
• стимулирует руководство фирмы к достижению показателей функционирования фирмы, близких к показателям конкурентов или превосходящих эти показатели;
• делает более объективной оценку вклада отдельных подразделений в достижение намеченных целей;
• меняет имидж фирмы, делая её более ориентированной на внешнее окружение.

Этапы бенчмаркинга:

1. Выделение основных областей хозяйственной деятельности.
2. Выбор показателей эффективности хозяйственной деятельности.
3. Выбор фирм, характеризующихся наибольшей эффективностью в той или иной области деятельности. Обычно такие фирмы входят в одну из четырёх возможных категорий.
4. Сбор  информации о фирмах, используемых в процессе сопоставления.
5. Сбор информации о самой фирме и сравнение.
6. Разработка программы действий.

 

Глава 3. ВЛИЯНИЕ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ НА ОРГАНИЗАЦИЮ

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения. Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

К среде косвенного значения относятся: технологические факторы, экономика страны, социокультурные, политические факторы, международные факторы, экологическое положение в стране, демографический фактор.

Технология

Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от фирмы.

Фирмы, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоёмкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения.

Экономические факторы

Основными экономическими составляющими являются: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платёжный баланс, стабильность доллара (особенно для России) и налоговая ставка.

Каждый из этих факторов может представлять для фирмы либо угрозу, либо новую возможность

Социокультурные факторы

Наиболее важными из них являются:

• преобладающее в обществе отношение к предпринимательству;
• роль женщин и национальных меньшинств;
• изменение социальных установок самих менеджеров;
• движение в защиту прав потребителя;
• мотивация работников.

Многие современные работники не склонны считать какую бы то ни было фирму (исключение составляют японцы) тем местом, где они намерены провести всю свою трудовую жизнь. Эта установка особенно важна для менеджеров применительно к одной из важнейших функций – мотивации работников с учётом целей фирмы.

Политические факторы

Одним из факторов являются настроения администрации президента, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Отсюда:

• налогообложение, включая установление налоговых льгот;
• требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств;
• законодательство по защите прав потребителей;
• стандарты на чистоту окружающей среды.

Международные факторы

Большинство крупных фирм действуют на международном рынке. Угрозы фирме и возможности могут возникнуть в результате лёгкости доступа к сырьевым ресурсам, деятельности иностранных фирм, изменения валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Структура международных факторов: экспорт, совместные предприятия, лицензирование, прямые капиталовложения, транс- и многонациональные компании.

3.1 Методы анализа внешней среды

Стратегическое управление в анализе внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе для фирмы внешняя среда. Существуют следующие методы анализа внешней среды: SWOT-анализ, Система МакКинси, PEST-анализ.

SWOT-анализ

Основным методом анализа среды функционирования фирмы является SWOT-анализ (S – сила, W – слабость, О – возможности, Т – угрозы), позволяющий провести совместный изучение внешней  и внутренней среды.

Цель SWOT-анализа состоит в установлении связей между сильными и слабыми местами фирмы, а также угроз и  возможностей, которые в дальнейшем могут быть использованы для  формулирования стратегии фирмы.

Сильные стороны:

• высокая компетентность;
• отличные финансовые ресурсы;
• высокая квалификация персонала;
• устойчивая приверженность покупателей;
• лидирующие позиции в своей нише рынка;
• изобретательная стратегия в функциональных сферах деятельности фирмы;
• возможность получения экономии от масштаба производства;
• заметная защищённость от сильного конкурентного давления;
• оптимальная технология;
• преимущества в области издержек производства;
• преимущества в области конкуренции;
• способность к инновациям и возможность их реализации;
• проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

• отсутствие ясных стратегических направлений;
• ухудшающаяся конкурентная позиция;
• устаревшее оборудование;
• более низкая прибыльность потому, что… (перечисление причин);
• недостаточная компетентность руководства, слабое владение проблемами;
• плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
• сложности с внутренними производственными проблемами;
• уязвимость в плане конкурентного давления;
• отставание в области исследований и разработок;
• ограниченные производственные возможности (оборудование, сырьё и комплектующие, финансы, кадры);
• слабое представление о рынке;
• недостатки в конкурентоустойчивости;
• низкие маркетинговые способности;
• неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;
• расширение производственных возможностей;
• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
• добавление сопутствующих продуктов;
• хорошее вертикальное разделение труда;
• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
• недооценка фирмы со стороны конкурентов;
• ускорение роста рынка.

Угрозы:

• возможность появления новых конкурентов;
• рост продаж замещающего продукта;
• замедление роста рынка;
• неблагоприятная политика правительства;
• возрастающее конкурентное давление;
• замедление экономического роста;
• возрастание склонности к  торгу у покупателей и поставщиков;
• изменение потребностей и покупательских предпочтений;
• неблагоприятные демографические изменения.

После того как конкретный список сильных и слабых сторон фирмы, а также возможностей и угроз составлен, необходимо установить связи между ними. С этой целью составляется матрица SWOT:

Таблица 1  Матрица SWOT

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны
Слабые стороны

 

На основе анализа этой матрицы можно разработать стратегию.

Система МакКинси. По методу, разработанному лабораторией МакКинси, анализируются следующие факторы:

Технология: источники финансирования, патенты, выбор товаров/процессов.

Проектирование: функции товаров, физические характеристики, эстетика товаров/ Качество товаров.

Производство: интеграция/Сырье, производственные мощности, расположение мощностей, заготовка сырья, полуфабрикаты/Сборка.