Стратегическое управление гостеприимством в туристской организации

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации включает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем раса деления. Финансовый срез включает в себя процессы, связанны обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидной обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как  бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные среды должна подвергаться самому серьезному изучению.                        Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться и в том случае, если она имеет высокий технико-технологический потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам. какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного явления, то ее сложно изучать. Однако, тем не менее, есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Организации с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности. Представление об организационной культуре дает наблюдение, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они общаются друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение в продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной  культуры способствует изучение о, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписанные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и уважением относятся к правилам, ритуалам и организационными символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.

Для того чтобы успешно  выживать в долгосрочной перспектив организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие, новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управления изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении тог какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы, и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть внешней среде по отношению к организации, а также сильных слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

 

 

 

 

 

 

 

 

SWOT-анализ конкурентной среды туристской организации

 

Чтобы определить стратегию  в действующей туристской фирме, необходимо провести тщательный анализ ситуации. Для уже действующей  фирмы успешно применяется метод SWOT-анализа, раскрывающий ее сильные и слабые стороны. В ходе этого анализа проверяется, в какой области компания наиболее конкурентоспособна, а в какой нет. На основании SWOT- анализа определяется ее стратегическая линия в производстве и на рынке.

 

SWOT-анализ - это оперативный диагностический анализ состояния фирмы и ее среды, который осуществляется с целью выявления потенциала силы (S), потенциала слабости (W), установления возможностей (О), предоставляемых организации ее внешней средой, а также выявления угроз (Т) для фирмы со стороны внешней среды.

Определение возможных  ситуаций осуществляется по матрице SWOT- анализа (пример 1), которая строится на двух векторах: состояния внешней среды (горизонтальная ось) и состояния внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два уровня состояния: возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабость потенциальных возможностей фирмы. В матрице образуются четыре поля (квадрата).

1. Поле SO (сила \ возможности) фиксирует те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование представившихся возможностей. Если по какой-либо открывающейся возможности позиции организации становятся сильными, то это поможет принять соответствующую стратегию ее развития.

Например, туристская компания является крупным туроператором по определенному направлению и занимает лидирующее положение на рынке. У компании имеется обширная сеть агентств, обеспечивающая стабильную реализацию туристского продукта. Складываются возможности для внедрения собственной компьютерной системы бронирования и обработки инновационных проектов предложения продукта.

2. Поле ST ( сила \ угрозы) определяет потенциал организации, который может быть не    

      использован  по причине угроз. Здесь могут  рассматриваться стратегии развития      потенциала.

             Например, позиция технологического  лидера в отрасли, высокий научно-технический    

инновационный потенциал  туристской фирмы дают ей устойчивую позицию на рынке. 
Но требования к качеству услуг со стороны потребителей и государства (стандартизация и сертификация продукта), а также требования по финансовым гарантиям профессиональной ответственности, заложенные в Положении о лицензировании, требуют корректировки стратегии развития организации. В данной ситуации создания совместных с зарубежными партнерами предприятий (СП) недостаточно. Туристской компании необходима стратегическая ориентация на разработку новых продуктов повышенного качества, неповторимого содержания, только это поможет сохранить ей лидирующие позиции.

3. Поле WO (слабость \ возможности) фиксирует открывающиеся возможности при определенной слабости турфирмы. Руководству следует определить целесообразность использования возможностей при наличии таких слабых сторон фирмы. Однако целесообразен поиск стратегии развития ее потенциала.

Например, если малая  или средняя туристская организация  успешно работает только в одном  направлении (по одной стране) и не имеет широкого выбора туристских маршрутов, то ее сбытовая сеть развита довольно слабо. В данной ситуации можно применить стратегию ценообразования "снятие сливок", поскольку работа по одной стране создает условия лидерства именно в этом направлении. В стратегическом плане необходимо или самостоятельно, или консолидируясь с другими компаниями, развивать иные направления туристского продукта (создавать СП, вступать в ассоциации, корпорации, альянсы, франшизные связи и т.д.), а также налаживать сбытовую сеть.

Поле WT (слабость \ угрозы) показывает худшее положение для организации, поэтому важно обратить на него особое внимание. Снижение угроз возможно лишь при разработке стратегии развития своего потенциала.

Например, средняя туристская фирма имеет ограниченные возможности  по разработке турпродуктов, и сбытовая сеть ее не развита. В данном случае необходимо усиливать позиции на внутреннем рынке, развивая не только сбытовую сеть, но и туристские маршруты. Можно создать с зарубежным партнером совместное предприятие с целью укрепления позиций на выездном туристском рынке. Возможны консолидация с другими малыми и средними туристскими фирмами, создание СП, ассоциаций, способных укрепить позиции турфирмы.

 

В процессе SWOT- анализа выявляются факторы отличительной компетенции компании, т.е. то, что компания делает лучше конкурентов (по производству, сервису, ноу-хау, дизайну, продвижению и продаже, учету вкусов потребителей и т.д.). При этом необходимо определить, к чему относятся эти отличия - к силе или слабости компании. Затем проводятся анализ затрат и оценка конкурентной позиции компании. Необходимо также оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями предпринимательства, какие внутренние слабости могут сложить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями, и какие шаги необходимо предпринять для укрепления позиций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Внутренние  переменные цели организации

 

Внутренняя среда организации, сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Основные переменные в самой организации, которые  требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Организация, по определению, это, по крайней мере, два человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Принятый в 1995 г. Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

• ее максимизацию;
• получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;
• минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

Но не у всех организаций  получение прибыли является главной  целью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных  фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:

• удовлетворение потребителя или пользователя услуг;
• позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;
• условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;
• публичная ответственность и имидж организации;
• техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;
• минимизация издержек производства и т.д.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку  крупные организации имеют много  целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.