Стратегическое управление

Содержание

Введение

ГЛАВА 1. ПРОЦЕСС  ПЛАНИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ (СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ) 
1. Планирование стратегии  
2. Элементы стратегического выбора 
3. Использование метода "сценариев будущего" в стратегическом управлении  
4. Анализ внешней среды (угрозы и возможности) 
5. Анализ внутренних ресурсов (сильные и слабые стороны организации)  
6. Оценка стратегической ситуации организации

ГЛАВА 2. ВЫБОР  СТРАТЕГИИ 
1. Стадии и факторы выбора стратегии 
2. Стратегическая сегментация внешнего окружения 
3. Концепция базовой стратегии 
4. Определение позиции организации на рынке 
5. Временной аспект стратегии

ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИИ 
1. Процесс реализации стратегии 
2. Области стратегических изменений в организации 
3. Проведение стратегических изменений 
4. Система планов развития организации  
5. Распределение стратегических ресурсов

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ  
Действия организаций не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Признается необходимость сознательного управления изменениями на основе процедуры их предвидения к изменяющимся внешним условиям.  
Инструментом управления развитием организации является методология стратегического управления.  
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли.  
Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха. 
Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.  
В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают корпоративную стратегию- стратегию организации в целом, бизнес-стратегию- стратегию отдельного стратегического подразделения организации, функциональную стратегию- стратегию функциональной зоны хозяйствования.  
Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой- структура управления организацией отвечает «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Резкому возрастанию значения стратегического управления привели  ряд причин. Основными из них являются:

- ускорение изменений  в окружающей среде;

- появление новых запросов  и изменение позиций потребителя;

- возрастание конкуренции  за ресурсы;

- интернационализация бизнеса;

- появление новых неожиданных  возможностей для бизнеса, открываемых  достижениями науки и техники;

- развитие информационных  сетей, делающих возможным молниеносное  распространение и получение  информации;

- широкая доступность современных технологий;

- изменение роли человеческих  ресурсов.

ГЛАВА 1. ПРОЦЕСС  ПЛАНИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ (СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ) 
1. Планирование стратегии  
Планирование стратегии организации является подсистемой стратегического управления. 
Стратегическое планирование- это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача- обеспечение нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде.  
Процесс планирования нужно организовать и формализовать. Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей среднего звена подготовки информации стратегического характера гарантируют, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания плановиков, занимающихся разработкой стратегии организации.  
Включение в систему планирования современной вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы в организации и обоснованность принимаемых стратегических решений.  
Сущность процесса планирования стратегии сводится к поиску ответов на вопросы:  
1. Каково настоящее положение организации, какова стратегическая ситуация, в которой она находится? 
2. В каком положении руководство организации хочет видеть ее в будущем? 
3. Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели? 
4. Что и как нужно сделать, чтобы достичь целей руководства? 
На рис. 2.2 представлена схема процесса стратегического планирования. Этапы, выделенные на рисунке, составляют собственно процесс планирования стратегии.  

Рис. 1.1. Процесс стратегического планирования

Процесс планирования стратегии  встречает ряд сложностей при  его освоении. Новая стратегия  разрушает сложившийся в организации  тип взаимоотношений и может  войти в противоречие с политикой  руководства. Другая проблема заключается  в том, что внедрение стратегического  планирования приводит к конфликту  между прежними видами деятельности, обеспечивающими получение прибыли, и новыми. Следующая проблема связана  с тем, что организации обычно не располагают необходимой для  эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем  окружении.

2. Элементы стратегического  выбора 
Основными элементами стратегического выбора являются миссия и цели, стратегии, стратегические задачи, программы, ресурсы и способы их распределения.  
Видение, миссия и цели 
На вершине иерархической пирамиды находится видение организации. Наличие у руководства организации видения, т. е. понятия о том, что она представляет собой в настоящее время, какой хотят ее видеть руководители в будущем, что следует сделать, чтобы переместиться из настоящего положения в желаемое, какие потребности общества должна она удовлетворять, является большой ценностью и условием решения долговременных стратегических проблем в организации. Видение- основной ориентир в решение стратегических задач, в первую очередь при определении миссии и целей организации. Миссия детализирует общественный статус организации и создает ее ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях управления.

Стратегии 
Стратегии разрабатываются с целью реализации миссии и целей организации.  
Стратегическая задача- это проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри ее, которое может повлиять на способность организации достигать поставленных целей. Стратегические задачи разделяются на: задачи, связанные с новыми открывающимися возможностями или сильными сторонами фирмы; задачи, связанные с внешними угрозами или слабыми сторонами организации. Задачи имеют конкретное измерение и временную привязку.  
Программа- это комплекс мер, направленных на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам.  

В таблице 1.3 приведен пример, иллюстрирующий содержание элементов стратегического  выбора.  
                                         Пример взаимосвязи стратегического выбора 

Таблица 1.3

3. Использование  метода "сценариев будущего" в  стратегическом управлении  
Сценарий- это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем).  
Этот метод весьма полезен при выборе миссии и целей организации, определении стратегии развития, при прогнозировании на 10- 20 лет, когда теряют свое значение сегодняшние достижения и расширяется спектр новых возможностей.  
Сценарии должны из настоящей ситуации развить картины будущего организации. Работа эта ведется систематически и с учетом основополагающего принципа стратегического управления- альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается несколько вариантов , что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора того или иного направления развития. В демонстрации множества картин будущего и вариантов развития и состоит цель метода сценариев.

4. Анализ внешней  среды (угрозы и возможности) 
Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших с точки зрения организации субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.  
Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. Схема анализа внешней среды организации представлена на рис. 1.4.

 Рис. 1.4 Схема анализа внешней среды организации

Угрозы и возможности  могут проявляться в 7 областях внешнего окружения, соответственно им группируются и факторы, которые подвергаются анализу.  
1. При анализе политических факторов следует следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами, таможенной политикой, нормативными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.  
2. При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции(дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.  
3. Социальные факторы включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы.  
4. Руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах, применение вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.  
5. Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации. Здесь исследуют изменение демографических условий, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных видов товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, долю рынка, занимаемую организацией, емкость рынка или защищенность его правительством.  
6. Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. В анализе конкурентов выделяют 4 диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущей стратегии, оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конкурентов.  
7. Анализ международных факторов приобрел важное значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей.  
анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних как опасностей, так и возможностей по степени убывания значимости.  
Первые 4 группы факторов, приведенные на рис. 1.4, представляют известную PEST- модель анализа, используемую для оценки состояния макросреды окружения.  
Исследование рыночных факторов и конкуренции составляет сущность анализа микросреды окружения, т.е. отрасли, в которой работает организация. Главной задачей здесь является анализ уровня конкуренции, для объективной оценки конкурентной ситуации в отрасли рекомендуется использовать модель 5 сил конкуренции М. Портера, которая приведена на рис. 1.5.

Рис. 1. 5. Пять сил, определяющих конкуренцию  в отрасли

Анализ пяти конкурентных сил включает в себя оценку каждой конкурентной силы, с использованием качественной шкалы: сильная, средняя  или слабая конкурентная сила. В  результате анализа делается вывод  о том, каков общий уровень  конкуренции, является ли конкуренция  грубо, жесткой, устойчивой, нормальной/умеренной  или слабой.

5. Анализ внутренних  ресурсов (сильные и слабые стороны организации)  
Руководство должно оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон организации. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации.  
Маркетинг  
При анализе функций маркетинга выделяют 7 важнейших элементов исследования.  
1. Доля рынка и конкурентоспособность.  
2. Разнообразие и качество ассортимента. 
3. Рыночная демография. 
4. Рыночные исследования и разработки. 
5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. 
6. Сбыт, реклама, продвижение товара. 
7. Прибыль. Прибыль- это обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческой организации.  
Финансы (бухгалтерский учет) 
Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации. 
Производство  
Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответ в ходе анализа сильных и слабых сторон производственной функциональной зоны: 
Может ли предприятие производить свои товары и услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами? 
Имеет ли организация доступ к новым материалам? зависит ли она от единственного поставщика или у нее есть выбор? 
Каково оборудование предприятия? Является ли оно новым и хорошо ли обслуживается?  
Рассчитана ли система закупок на снижение материальных запасов и ускорение реализации продукции? Имеются ли на предприятии механизмы контроля над входящими материалами, их движением в производстве и выходящими изделиями? 
Может ли организация обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать ее конкуренты? 
Обладает ли организация эффективной системой контроля качества продукции? 
Насколько хорошо организован и спланирован процесс производства? Можно ли его улучшить? 
Персонал (людские резервы) 
При анализе функции человеческих ресурсов рекомендуется ответить на ряд следующих вопросов:  
Как бы вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в настоящее время в организации, и что от них потребуется в будущем? 
Каковы компетентность и подготовка высшего руководства организации? 
Есть ли план преемственности руководящих должностей? 
Имеем ли мы эффективную и конкурентную систему вознаграждения? 
Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации руководящих кадров? 
Имелись ли случаи ухода из организации ведущих специалистов в последние годы и почему? 
Функционирует ли в организации система оценки работы персонал и когда такая оценка проводилась в последний раз? 
Организационная культура и имидж организации 
Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде. Культура- результат общественных взаимодействий, передается и поддерживается главным образом через обучение. Имидж организации как внутри, так и вне ее определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом.  
Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.