Стратегическое управление

  б) Интеграционные процессы между различными административными системами и элементами организации являются методологическим подходом, позволяющим предотвращать или разрешать конфликтные ситуации, возникающие в организации. Они возникают, когда различные типы стратегического поведения требуют различных оргструктур и оргкультур, когда возникает несоответствие между стратегическим и тактическим (оперативным) управлением и т.п.  
Задача руководства состоит в своевременном (опережающем) определении места возникновения потенциальной конфликтной ситуации и упреждающего разрешения ее путем взаимосвязи, согласования и координации, т.е. интеграции конфликтующих систем (элементов организации).  
Использование сбалансированной системы показателей в процессе реализации стратегии 
Сбалансированная система показателей (ССП), получившая широкое распространение на Западе, вызывает все больший интерес специалистов и практиков в России.  
В 90-е гг. прошлого века американские ученые Дэвид Нортон и Роберт Каплан разработали эту систему показателей, которая направлена на увязку материальных и нематериальных показателей для целей внутрифирменного управления и контроля. Принципы, заложенные в этой системе, ранее были реализованы в системе сбалансированных планов, разработанной российскими учеными.  
Задача ССП состоит в том, чтобы преобразовать миссию, цели, стратегию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели.  
Концепция ССП рассматривается, с одной стороны, как метод оценки, с другой- как процесс управления, нацеленный на реализацию стратегии.  
В соответствии с подходом ССП стратегическое развитие организации рассматривается в 4 аспектах:

• Финансы (насколько интересно акционерам или собственникам инвестировать средства в организацию);
• Клиенты (чем организация должна заинтересовать клиентов, чтобы добиться желаемого финансового положения);
• Бизнес-процессы (какие процессы важны для реализации или создания конкурентного преимущества организации);
• Обучение и рост (с помощью каких знаний, умений, опыта, технологий и других нематериальных активов организация может реализовать конкурентное преимущество).

2. Области стратегических  изменений в организации

Виды стратегических изменений  в организации

Одними из конечных продуктов  стратегического управления являются структура организации. Можно выделить 3 уровня стратегических изменений  в организации:

• Коренная реорганизация. Необходимость в таких глубоких изменениях возникает, например, когда организация покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом изменяются номенклатура ее продукции и рынки сбыта. Соответствующие изменения происходят в технологии, составе ресурсов. Меняется и миссия организации. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии.

• Радикальные изменения. Эти изменения связаны с разделением или слиянием ее с другой аналогичной организацией.

• Умеренные изменения. Необходимость в них возникает, когда организация вводит продукт на освоенный или новый рынок. Изменения связаны с маркетингом и организацией производства. Основные усилия руководство в этот период направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, ведутся активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.

Организационная структура

Опыт показывает, что наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной  структуре и организационной  культуре.

Перестройка организационных  структур управления приобретает форму  поиска «золотой середины» между  централизацией и децентрализацией властных функций.

Необходимо создать систему  стратегического управления, которая  характеризуется централизованной разработкой стратегии и хозяйственной  политики и децентрализованным оперативным  управлением.

Наибольшего внимания заслуживает  использование концепции СХП  при проектировании организационных  структур управления организациями. В  ней реализуются принципы централизации  разработки стратегии и децентрализации  процесса ее реализации, обеспечения  гибкости и адаптивности управления, вовлечения в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней. Рассмотрим принципиальную схему организационной  структуры управления с использованием концепции СХП (рис. 3.1).

 
 Рис. 3.1. Концептуальная схема структуры организации, ориентированной на стратегическое управление

Особенностью этой модели организационной структуры являются выделение в составе организации  стратегических хозяйственных подразделений  и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса  центров прибыли. СХП представляет собой направление или группу направлений производственно- хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками и т.д.  
СХП может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры. Ответственность за каждое направление как в кратко-, так и в долгосрочной перспективе возлагается на одного управляющего- директора. Директор отвечает за стратегию своего СХП. Вместе с тем при распределении ресурсов между различными СХП план каждого из них должен уточняться с целью сбалансирования интересов организации в целом.  
В рассматриваемой модели организационной структуры управления СХП представляет собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление. На нижнем этаже управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации, и через них реализуется оперативное управление производством. 
Преобразование в юридически самостоятельные организации целесообразно в отношении подразделений, которые имеют относительно независимый технологический процесс; могут быть обособленны территориально и имущественно без ущерба для основной организации; производят значительный объем продукции и услуг, потребляемых на внешнем рынке; способны обеспечить свою деятельность на условиях коммерческого расчета и самофинансирования.  
В непосредственном подчинении организации целесообразно сохранить подразделения, деятельность которых жизненно важна для обеспечения нормального функционирования дочерних фирм и организации в целом. Преобладающая часть продукции и услуг этих подразделений потребляется внутри организации.  
Структура управления предполагает постепенное «переливание» кадров управленцев и специалистов высшего звена управления в СХП и центры прибыли. Это связано с постепенной передачей целого ряда функций управления СХП и центрам прибыли и необходимостью укомплектования их квалифицированным кадрам менеджеров и специалистов в первую очередь в области экономики и финансов.  
Организационная культура 
Другим не менее важным стратегическим изменением, которое приходится осуществлять в организации при реализации вновь выбранной стратегии, является адаптация к ней организационной культуры.  
организационная структура составляет скелет организации, который определяет состав и границы ее подразделений и формальный характер взаимосвязей между ними. Задача организационной культуры- создание в организации «команды», общее видение и направление действий всех сотрудников.  
Организационная культура включает:  
1) видение (философия) организации, объясняющее причину ее существования, общественный статус, характер взаимоотношений с внешней средой и сотрудниками; 
2) господствующие ценности, которыми руководствуются администрация организации и большинство сотрудников при принятии управленческих решений. 
3) нормы и правила поведения, которых придерживается организация во взаимоотношениях с окружением и сотрудниками.  
4) ожидания предстоящих изменений, результатов деятельности организации в целом. 
5) процедуры и поведенческие ритуалы, которые связаны с приемом на работу и увольнением, продвижением по службе, технологиями обмена служебной информацией, поощрением и объявлением взысканий.  
Таким образом, организационная культура представляет собой совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре.  
3. Проведение стратегических изменений 
Внедрение стратегического управления, реализация выбранной стратегии связаны с необходимостью осуществления в организации значительных изменений в ее структуре и культуре. Изменения встречают сопротивление, если они меняют привычный ход событий или содержат потенциальную угрозу сложившемуся статус-кво организации.  
Носителями сопротивления являются люди. 
Сопротивление может носить групповой и индивидуальный характер.  
Для того, чтобы успешно провести стратегические изменения в организации, необходимо преодолеть оказанное им сопротивление, превратить противников преобразований в сторонников. Главное – управлять сопротивлением. Целесообразно действовать по следующей схеме:

1. Определить, структурировать  и проанализировать характер  сопротивления планируемым изменениям. Выявить основные группы и  отдельных лиц, которые являются  потенциальными носителями сопротивления.  
2. До начала процесса изменений постараться свести до минимума потенциально возможное сопротивление путем проведения подготовительной работы с различными группами и отдельными лицами. 
3. Выработать программу действий и выделить необходимые ресурсы, в том числе создать опорные группы из сторонников изменений.  
4. Узаконить изменения в структуре и культуре организации, продолжить их до логического завершения. 
Меры по определению сопротивления должны быть включены в программу осуществления изменений. Успех преодоления сопротивления зависит от того, как руководители будут осуществлять процесс изменений. При этом руководители организации должны демонстрировать высокий уровень компетентности, уверенности в положительных результатах и необходимости перемен, быть последовательными в своих действиях.

4. Система планов  развития организации  
Результатом функционирования системы  стратегического планирования является совокупность плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов.

В современной организации  должны разрабатываться 4 группы взаимосвязанных  планов.

1. Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее – 10-15 лет.

2. План развития организации на срок от года до 5 лет. С позиций стратегического планирования его главным содержанием служат перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологию

3. Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации.

4. Программы и планы- проекты, которые носят целевой характер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.  
Первые две группы планов являются основным продуктом стратегического планирования. Они могут быть представлены в организации и в виде одного документа – стратегического плана, включающего следующие разделы: 
1. Миссия и цели организации, через которые выражается будущее организации, каким его представляет себе руководство. 
2. Анализ состояния и перспектив развития внешней среды организации по каждому СХП. 
3. Анализ состояния и прогноз развития конкуренции по каждому СХП. 
4. Анализ сильных и слабых сторон организации в разрезе СХП и отдельных функциональных зон. 
5. Цели и стратегии отдельных СХП. 
6. Общий целевой портфель организации в резерве СХП. 
7. Планы мероприятий и бюджеты для реализации функциональных стратегий.  
8. Ресурсы, необходимые для реализации стратегии организации и планов равития. 
9. Основные этапы реализации стратегии во времени. 
10. Оценка вероятности реализации стратегии.  
11. Финансово- экономическая оценка стратегического плана.  
Эти планы должны трансформироваться в тактические и планы- проекты, поскольку они могут быть реализованы лишь через них.  
Отметим важную методологическую особенность формирования системы плановых документов стратегическом планировании – необходимость механизмов адаптации планов организации меняющимся внешним условиям развития. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими легко приспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешних факторов. Все виды планов должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. Эти действия должны быть реализованы через известный методический прием – ситуационное планирование.  
Руководству организации весьма важно знать, что произойдет, если сделанные предположения и прогнозы не сбудутся. Ситуационные планы позволяют ответить на поставленный вопрос и определить, до какой степени организации придется изменить цели и стратегию своего поведения в будущем.

5. Распределение  стратегических ресурсов 
Важное место занимает мобилизация и распределение стратегических ресурсов. Эта работа является одним из элементов стратегического выбора.

Существует несколько  методов определения потребности  и распределения ресурсов, необходимых  для реализации выбранной организацией стратегии и координации последующих  действий. Наиболее широко распространенным методом формального планирования, который используется для обеспечения  согласованности между различными планами и распределением ресурсов, является разработка бюджетов. Преимущество бюджетов заключается в том, что  они не только отвечают на вопрос, сколько  и каких ресурсов требуется, но и  показывают источники их пополнения.  
Разработка бюджета – довольно сложная и ответственная работа, которая выполняется по следующей схеме:  
1. Руководство объявляет общую миссию организации, цели и стратегические задачи каждого СХП и функционального подразделения. 
2. СХП разрабатывают планы, программы и предварительные сметы (бюджеты) расходов на определенный период.  
3. Руководящие органы вносят в планы СХП необходимые коррективы и дают указания по уточнению бюджетов, фактически на этом этапе происходит распределение имеющихся ресурсов между СХП и определяются источники, из которых они будут финансироваться или снабжаться.  
4. На завершающем этапе на основании указаний руководства происходит детальный постатейный учет ресурсов и источников их получения. 
Как правило, процесс распределения ресурсов между СХП, подразделениями, планами и программами не заканчивается с разработкой итогового бюджета. Адаптивный характер стратегических планов предполагает периодическую корректировку бюджетов в соответствии изменением целей или стратегий организации. Важно создать постоянно действующий механизм перераспределения ресурсов.  

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегия - сложное и  потенциально мощное оружие, с помощью  которого современная фирма может  противостоять меняющимся условиям. Но это - непростое оружие. Его внедрение  и использование обходятся недешево. Однако есть веские доказательства того, что внедрение стратегического  управления оправдывает себя с лихвой, особенно для фирмы, оказавшейся  в условиях нестабильности. 
Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как на него оказывают влияние: 
- позиция фирмы на рынке; 
- динамики развития фирмы; 
- потенциал фирмы; 
- поведение конкурентов; 
- характеристики производимого фирмой товара или оказываемых ею услуг; 
- состояния экономики; 
- культурная среда и еще многих факторов. 
В тоже время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления. 
Фирма, реализующая стратегическое управление, должна иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, конкурентов, рынок и др.). Это так называемый маркетинговый, или рыночный, подход к организации управления в отличие от производственного подхода, ориентированного на внутренние возможности производства. 
Стратегическое управление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Необходимость таких воздействий определяется двумя причинами: 
- для быстрой реакции на изменения внешней среды важно участвовать в их создании; 
- изменения могут быть столь значительными, что важно, по возможности, влиять на них. 
Указанные факторы объясняют стремление крупного бизнеса влиять на принятие политических, экономических, законодательных и иных изменений на макро- и микроуровне. 
Сменявшие друг друга системы управления были ориентированы на растущий уровень нестабильности и все меньшую предсказуемость будущего. 
В стратегическом управлении планирование изменения возможностей сочетается с планированием стратегии. 
Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. 
Однако стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии повеления и осуществления стратегического управления. К ним относится процесс стратегического управления. 
С. Вутон и Т. Хорн рассматривают процесс стратегического планирования в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов. Это: 
1) стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки; 
2) выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических "расхождений" между прогнозами и целями; 
3) реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее; составление плана выполнения стратегии. 
Об организациях, которые сходят со сцены нашей жизни, принято говорить: "Не приспособились!" А, собственно, почему они не смогли приспособиться? Современная теория управления призывает: "Хотите выжить - придерживайтесь парадигмы стратегического менеджмента! Сформулируйте миссию, определите свои сильные и слабые стороны, внешние возможности и угрозы, уточните цели, распределите ресурсы и действуйте. Почувствуете, что принятая стратегия не ведет к желаемым результатам, пересмотрите ее". Большинство солидных организаций сегодня так и поступают, однако вряд ли можно сказать, что это серьезно меняет суть дела. Где сегодня, например, такие корпорации как Wang и Amstrad - организации-пионеры компьютерного бизнеса? Куда делась организационная независимость британских автогигантов - Rolls Royce и Jaguar? Их больше нет и к сожалению аналогичных примеров бесчисленное множество. 
Но разве у компаний, прекративших своё существование, не было стратегии, основанной на том, что в теории стратегического управления принято называть "vision"? Конечно же, была! Да вот только на практике "vision" чаще всего оказывается "illusion". 
Вопрос о том, насколько парадигма стратегического управления способна обеспечить организациям в современном мире повышенные шансы на выживание, коммерческий успех и устойчивое развитие, сегодня представляется весьма своевременным и актуальным. Не упрощает ли современная теория менеджмента реальное положение вещей, призывая организации уповать на "стратегическое мышление" и "стратегический подход к управлению"? 
Следует признать, что организации могут обходиться и без стратегии и стратегического управления. Стратегическое управление является скорее витамином, чем обязательным компонентом. Однако, в современных условиях стратегическое управление можно сравнить с сильно действующим витамином, который следует употреблять очень осторожно, чтобы дать организации больше сил для нормального функционирования и развития, а не навредить ей до смерти. Поскольку ритм современной жизни очень сильно отличается от того, что было 30, 20 и даже 10 лет тому назад, постольку и применение витамина "стратегическое управление" должно отличаться от того, что было раньше. Современные стратегии организаций должны базироваться не на познании внешних возможностей и опасностей, развитии сильных сторон как основы конкурентных преимуществ, а на познании и развитии внутреннего потенциала организации и стремлении так изменить свое внешнее окружение, чтобы внутренний потенциал получил максимальное выражение и востребование. Те организации, которые пойдут иным путем (путем реализации пассивных стратегий или эволюционного развития), рискуют вскоре оказаться в организационном вакууме. Иными словами, может оказаться, что во внешнем окружении не будет соответствующей им ниши.

 

 

 

 

 

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Стратегический менеджмент: основы стратегического управления: Учебное пособие /Под ред. проф. Чернышева М.А.
2. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2003
3. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. – М.: Экономика, 1989
4. Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации. – М.: Интел-синтез, 2002
5. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2003
6. Томпсон А. А., мл. Стрикленд А. Дж. III. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2001
7. Турусин Ю. Д., Ляпина С. Ю., Шаламова Н. Г. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003
8. Управление организацией: Энциклопедический словарь. – М: ИНФРА-М, 2001