Стратегическое управление

6. Оценка стратегической  ситуации организации 
На показатели функционирования организации оказывают влияние изменения, происходящие во внешней среде. Воздействию этих изменений подвергаются цели, стратегии и сама миссия организации. Поэтому актуальной задачей руководства является обеспечение адекватности стратегии организации окружающей ее среде. Важно ответить на вопрос: "Как развивались организация и ее окружение до настоящего времени, какие тенденции они имеют в сравнении с планом и прогнозом?", а именно руководство должно иметь четкое представление, в какой стратегической ситуации находится организация в данный момент.  
Процесс оценки стратегической ситуации включает 3 стадии (этапа): сбор информации о настоящем положении организации; анализ отклонений от запланированного состояния и, как логическое заверение цикла, - проектирование сценария.

ГЛАВА 2. ВЫБОР  СТРАТЕГИИ 
1. Стадии и факторы выбора стратегии 
Процесс выбора стратегии 
Процесс стратегического выбора состоит из стадий разработки, доводки и анализа (оценки) стратегии.  
На первой стадии (разработка стратегических альтернатив) создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Важно разработать как можно большее число возможных альтернативных стратегий, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена.  
На второй стадии (доводка стратегии) стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации и формируется общая стратегия.  
На третьей стадии (анализ/оценка стратегии) анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии организации и производится их оценка с точки зрения достижения главных целей и миссии в целом.  
Факторы, определяющие выбор стратегии 
На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы.  
1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. 
2. Состояние внешнего окружения. 
3. Характер целей, которые ставит перед собой организация. 
4. Уровень риска. 
5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. 
6. Опыт реализации прошлых стратегий. 
7. Фактор времени. 
Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

2. Стратегическая  сегментация внешнего окружения 
Первый шаг в разработке стратегических альтернатив и их анализе- стратегическая сегментация.  
Современная концепция стратегического управления предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема- стратегической сегментации и выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Объектом такого анализа является стратегическая зона хозяйствования- отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход.  
На рис. 2.1 представлен алгоритм выделения СЗХ. 

Рис. 2.1 Порядок выделения стратегических зон хозяйствования

3. Концепция базовой  стратегии 
Виды базовых стратегий 
Выбор стратегии- центральный момент стратегического планирования. Организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достичь цели несколькими путями: понизить цены на продукцию, продавать товар через большое число магазинов, представить на рынок новую модель, через рекламу создать более привлекательный образ товара и т.п. Каждый путь открывает разные возможности. Например, ценовая политика легко осуществима и гибка, но и без труда копируется конкурентами, а стратегия, основанная на новой технологии, трудно копируется, но требует больших затрат и менее гибка и т.д.  
Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, является различными модификациями нескольких базовых стратегий. 
Выделяют 4 базовые стратегии:  
1. Ограниченный рост. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). 
2. Рост. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Выделяют 3 основных альтернативы базовой стратегии роста:  
-Концентрированный рост. Основан на возможностях эффективного развития на базе концентрации и специализации производства. Реализуется через стратегии постоянных улучшений, развития рынка и продуктовых инноваций.  
Стратегия постоянных улучшений направлена на защиту и укрепление позиций организации на уже освоенных рынках. 
Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже освоенных продуктов.  
Стратегия продуктовых инноваций состоит в разработке новых и (или) модификации существующих продуктов для освоенных рынков с целью увеличения объема продаж.  
Концентрированный рост- наиболее привлекательная альтернатива среди других стратегий роста, потому что она является менее затратной из них. 
-Интегрированный рост. Основные мотивы интеграции: приобретение контроля над стратегически важными звеньями процесса производства и реализации продукции, улучшение качества продукции и снижение себестоимости. Выделяют 2 альтернативы интегрированного роста- горизонтальную и вертикальную интеграцию. 
Горизонтальная интеграция- объединение организаций, входящих в одну отрасль, например двух компаний по производству легковых автомобилей.  
Вертикальная интеграция- приобретение или усиление контроля над структурами, входящими в технологическую цепочку выпуска продукции до и после производства. Примером вертикальной интеграции может служить случай, когда компания, производящая листовой прокат, приобретает или создает фирму, производящую из этой стали емкости для хранени нефтепродуктов.  
-Диверсифицированный рост. Эта стратегия означает проникновение организации в новые для себя отрасли. Существуют различные способы вхождения в новый бизнес (отрасли): приобретение существующей организации, создание новой фирмы или совместного предприятия.  
3. Сокращение, или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют эту тенденцию.  
В рамках сокращения может быть несколько альтернатив: 
- Ликвидация- наиболее радикальный вариант сокращения.  
- Отсечение лишнего- эта альтернатива применяется тогда, когда предприятию становится выгодным избавиться (отделить от себя) от некоторых неэффективных и убыточных подразделений или видов деятельности.  
- Сокращение и переориентация- к этой стратегической альтернативе прибегают в период застоя и спада деловой активности. В это время многие организации считают необходимым сократить часть своей деятельности с целью увеличить прибыли.  
4. Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив- ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отрослях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание двух базовых стратегий- сокращения и роста.  
Матрица возможностей по товарам/рынкам 
Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.  
Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Один из таких приемов, который может быть успешно использован в наших условиях для выработки общей стратегии организации представлен на рис. 2. 2. На нем изображена матрица возможностей по товарам/рынкам, которая дает представление о концепции общей стратегии.  
                          Рис. 2.2. Матрица возможностей по товарам/ рынкам

Каждый квадрант матрицы  определяет какую-либо общую стратегию  и ее элементы.  
Квадрант I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или «улучшай то, что уже делаешь». Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т.п.  
Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка. Организация стремится расширить свой рынок за счет: проникновения на новые географические рынки, внедрения в новые сегменты рынка, освоения новых сегментов рынка. 
Квадрант III обозначает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Организация разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным клиентам.  
Квадрант IV – стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости организации от одного СХП, а также в том случае, если предприятие намерено покинуть свертывающиеся рынки. Стратегия предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной.  
Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных стратегий. Их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами по каждой из них. Например, сначала сосредотачиваем наши усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки, так как спрос на нее еще высок; затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию; затем создаем новые модификации популярных изделий и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки.  
Следующая стадия выработки стратегии заключается в доводке общей стратегии до уровня адекватности ее целям развития организации. Часто доводку стратегии осуществляют с помощью концепции жизненного цикла товара (спроса), которая позволяет увязать стратегию развития со структурой жизненного цикла товара.

4. Определение  позиции организации на рынке 
Кульминационным моментом выбора стратегии является анализ и оценка альтернативных вариантов.  
Матрица Бостонской консультативной группы 
Удобным инструментом для сопоставления различных СЗХ, в которых работают СХП организации, является разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ) специальная матрица (рис. 2.3). В ней для определения перспектив развития организации предлагается использовать единственный показатель- рост объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащий ее ведущему конкуренту.

                   Рис. 2.3. Матрица Бостонской консультативной группы

Матрица БКГ позволяет  организации классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке  относительно основных конкурентов  и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какое из СХП организации занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами. Матрица строится на известной предпосылке – чем больше доля СХП на рынке (чем больше объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства. Матрица предлагает следующую классификацию типов СХП в соответствующих СЗХ: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопросительный знак»), «собаки» и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них. 
«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли и одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову». 
«Дойные коровы» занимают лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Стратегия «дойной коровы» направлена на поддержание существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся СХП.  
«Дикие кошки», или «вопросительный знак», имеют слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Стратегия «дикой кошки» имеет альтернативы – интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него.  
К «собакам» относят СХП с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. Стратегия «собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже).  
На рис. 2.3 пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем и в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «дойных коров».  
Опыт использования матрицы БКГ показал, что она весьма полезна при определении стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу.

5. Временной аспект стратегии 
Фактор времени в стратегическом управлении принимается во внимание при определении горизонта планирования и сроков, необходимых для выработки стратегии; при адаптации организации к новой стратегии и реакции ее на изменения во внешней среде и т.д. Особенно сильное влияние на выбор стратегии фактор времени оказывает через жизненные циклы спроса, продукта, технологии или организации в целом.  
Концепция жизненного цикла описывается кривой роста, получившей название  "кривой жизненного цикла" спроса, продукта и технологии.  
Жизненный цикл продукта- это концепция, которая дает описание сбыта продукта, прибыли, потребителей, конкурентов и стратегии развития с момента поступления товара на рынок и до его снятия с рынка.   
На рис. 2. 4 представлен типовой жизненный цикл, который проходит большинство товаров.

 Рис.2.4. Стадии жизненного цикла товара

На стадии зарождения главная  задача организации- создать клиентуру. На этой стадии конкуренция будет слабой. Организация несет повышенные расходы, связанные с доработкой продукта, организацией производства и маркетингом. Доля прибыли на единицу продукции низкая.  
На стадии быстрого роста цель- укрепить позиции организации и расширить сбыт. Быстро растет число предлагаемых модификаций продукта. Реклама носит убеждающий характер. Конкуренция усиливается. Доходы растут, но организация несет повышенные расходы, связанные с наращиванием объема производства.  
На стадии замедленного роста цель организации- сохранить лидирующее положение или усилить свои позиции. Конкуренция настигает наивысшего накала. Появляются первые признаки насыщения, и предложение начинает опережать спрос.  
На стадии насыщения цель организации, занимающей лидирующее положение на рынке- как можно дольше сохранить такое положение. Предприятие получает значительную прибыль. Затраты на производство и маркетинг стабилизированы, организация использует напоминающую рекламу. Она старается поддерживать объем продаж за счет выпуска новых модификаций продукта, совершенствования упаковки и сервисного обслуживания, сохранения своих отличительных преимуществ. На этой стадии фирмы начинают покидать стабилизированный рынок.  
На стадии спада у организации имеются 3 альтернативы:  
1. Прекратить выпуск продукта и покинуть рынок. 
2. Ограничить маркетинговые усилия, постепенно снижая объемы продаж и производства, уменьшить численность торгового персонала. При этом в перспективе- уход с рынка.  
3. Попытаться оживить продукт, изменив его упаковку и положение на рынке, сбывая его по- новому, найти функциональную сферу применения или специальные рынки.  
Принято считать, что формировать жизненный цикл продукта в плановом порядке невозможно, так как он создается под влиянием неконтролируемых со стороны организации факторов. Собственно на этом изначально основана концепция жизненного цикла. Но это не совсем так, у организации имеются некоторые возможности  формировать жизненный цикл товара в плановом порядке.  
С целью поддержания положения данного продукта на рынке, находящегося в стадии насыщения, организация предприняла его модификацию, тем самым сохранив объем продаж еще некоторое время. Это увеличило поступление денежных средств от его реализации. Так можно поступать несколько раз, если данная марка продукта пользуется популярностью у покупателей.

ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИИ 
1. Процесс реализации стратегии 
Общая характеристика и условия реализации стратегии организации 
Задача процесса реализации стратегии заключается в превращении стратегического плана в действия, направленные на выполнение стратегии и достижение целей организации. 
Реализация стратегии проходит через управление бизнес-процессами и управление людьми.  
При помощи механизмов (системы планов и бюджетов) стратегические задачи распределяются по отдельным СХП. Работа всей команды над реализацией стратегии – одно из основных условий достижения хороших результатов.  
Сопротивление стратегическому планированию снижает его результативность.  
Первый опыт внедрения стратегического планирования и реализации стратегии столкнулся с серьезными проблемами. Поиск путей преодоления этих проблем привел к пониманию необходимости создания организационных предпосылок и системы управления реализацией стратегии организации с целью повышения эффективности этой работы.  
Схема процесса реализации стратегии 
Опыт и анализ информации позволяют сделать вывод о возможности выделить некоторые основополагающие элементы (шаги, этапы) процесса реализации стратегии, которые необходимо выполнить большинству организаций при реализации стратегии.  
1) Определение необходимых стратегических изменений и организация их проведения в жизнь являются одной из главных функций менеджера, отвечающего за стратегическое управление (чаще всего за эту работу отвечает исполнительный директор). Проведение изменений-необходимое условие реализации стратегии. Стратегические изменения могут охватывать широкий круг элементов организации (технологии, продукты, рынки), но практически всегда требуются изменения в оргструктуре и культуре организации.  
2) Распределение ключевых управленческих задач по отдельным подразделениям организации и ответственным исполнителям. Распределяемые задачи могут формулироваться качественно или же выражаться экономическими показателями в количественном выражении. 
3) Разработка системы планов, адекватной структуре организации, является важным условием эффективной реализации стратегии. Система планов включает в себя: стратегический план (представленный одним документом или состоящий из «основных направлений развития» и «плана развития организации»), тактические планы, планы-проекты и программы.  
Система планов является центральным инструментом системы управления реализацией стратегии.  
4) Бюджетирование является наиболее распространенным методом планирования, который используется для обеспечения согласований между различными планами и распределения ресурсов.  
5) Стратегия разработана, определены необходимые стратегические изменения, задачи распределены по подразделениям и исполнителям через систему планов, разработаны бюджеты, встает вопрос, как эффективнее выполнить этот комплекс работ и достичь целей? Для ответа должна быть выработана соответствующая политика. Политика представляет собой общее руководство к действию и принятию решений, которые облегчают достижение целей.  
Политика направляет действия на достижение целей или выполнение задачи.  
Политика разрабатывается высшими руководителями и действует достаточно длительное время.  
Политика способствует преодолению сопротивления несогласных с общепринятыми в организации нормами и правилами поведения.  
6) На следующем этапе процесса реализации стратегии определяются критерии и методы оценки результатов работы. Определение критериев и методов измерения результатов деятельности по реализации стратегии осуществляется через процедуры и правила. Цель руководства состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как работа выполняется, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Здесь центральное место занимает определение круга критериев оценки выполнения стратегии в виде экономических показателей, которые рассматриваются по месяцам, кварталам, полугодиям и году в целом. 
2 важнейших условия успешной реализации стратегии:  
а) Мониторинг стратегической ситуации. До последнего времени оценка стратегической ситуации проводилась дискретно, т.е. по мере необходимости. Чтобы как-то справиться с возросшей неопределенностью и связанными с ней неожиданными стратегическими задачами, иметь возможность адекватно реагировать на них, были вынуждены переходить от периодической оценке стратегической ситуации к организации мониторинга;