Стратегии дифференцированного роста

МИНОБРАУНАУКИ РОССИИ

 

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«МАТИ - Российский государственный технологический университет 
имени К.Э. Циолковского»

(МАТИ)

    

 

 

 

 

 

Кафедра: «Экономика и управление»

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

по дисциплине: «Стратегический менеджмент»

на тему: «Стратегии дифференцированного роста»

 

 

 

 

 

Группа:           14МЕН-3ДБ-009

Студент:          Лапшина О.Э

Проверил:          Кондрашева Н.Н

 

 

 

 

 

 

 

Ступино 2014 г.

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3 ГЛАВА1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИИ ДЕФФИРИНЦИРОВАННОГО РОСТА………………………………......…..5

1.1.Понятие и сущность дифферинцированного роста…………………………5

1.2.Стратегия дифферинцированного роста…………………………..………..8

ГЛАВА 2.ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЗАО «МЕБЕЛЬ-ДИЗАЙН»….12

2.1.Организационная структура ЗАО «Мебль-Дизайн»………………………13

2.2.Разработка дерева целей ЗАО «Мебель-Дизайн»………………………….14

ГЛАВА3.SWOT-АНАЛИЗ ЗАО «МЕБЕЛЬ-ДИЗАЙН»……...…………. 16

3.1.Метод составления SWOT-анализ……………………………………….…16

3.2.SWOT-анализ организации ЗАО «Мебель-Дизайн»………………………17

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…...……………………………………………………..……..31

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ…32

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Любая организационная система подразделяется на две подсистемы: материально обеспечивающая подсистема, занимающаяся переработкой поступающих в её распоряжение ресурсов в товары и услуги и подсистема управления, в задачу которой входит руководство, контроль деятельности организационной системой. Последнюю называют – управляющая система, которая имеет свою структуру, обеспечивающую условия для рационального разделения труда и взаимной кооперации. В рамках данной структуры работники-менеджеры имеют свои задачи, зоны ответственности. При этом, они вступают в отношения руководства-подчинения, контроля, сотрудничества. Эти структуры отражают и обеспечивают разделение труда в рамках которого осуществляется процесс управления предприятием.

В то время, как задача претворения в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия, действующему как единое целое, менеджменту предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект управления – как правильно и эффективно скоординировать работу всех элементов сложного механизма бизнеса.

В широком смысле задача менеджера состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на неё внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура – та, которая позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять, и направлять усилия сотрудников и удовлетворять потребности клиентов и достигать целей организации.

     Объектом исследования является ЗАО «Мебель-дизайн».

     Предмет исследования- элементы стратегической деятельности, ЗАО  «Мебель-Дизайн». 
               Цель исследования – изучение элементы стратегического менеджмента, а также проанализировать деятельность ЗАО «Мебель-Дизайн.

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

• изучить теоретические основы стратегии дифферинцированного роста;
• разработать дерево целей для фирмы ЗАО «Мебель-Дизайн»;
• составить SWOT - анализ фирмы ЗАО «Мебель-Дизайн».

Базой для курсовой работы служили теоретические и методические материалы по исследуемой проблеме, таких авторов как Кондратьев В.В,  Зайцев Л.Г, Шилков В.И, Литвак Б.Г, Шестопалов Ю.Т.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1.ПОНЯТИЕ ДИФФЕРЕНЦИРОВАННОГО РОСТА

1. Понятие и сущность дифференцированного роста

Стратегия дифференцированного роста - это стратегии, вытекающие из внешнего конкурентного преимущества, которое опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявление и удовлетворение ожиданий покупателей недовольных существующими товарами. Они направлены на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителей, чем конкурирующая продукция.

При дифференциации основной акцент делается на создании продукта (совокупности материальных и нематериальных атрибутов), который воспринимается потребителем как «нечто уникальное». Это могут быть конструктивные особенности или эксплуатационные характеристики изделия, превосходное сервисное обслуживание, престижная марка и т.д.

Каждый производитель сам решает, как ему позиционировать свой товар, как более дешёвый, или как более полезный, оригинальный, качественный. Объединить эти две стратегии в одно целое – почти нереально.  
В среде маркетологов даже есть такое выражение «Чем более существенное отличие товара от конкурентов, тем более оправданным является каждый лишний нолик в его ценнике». 
При дифференциации основной акцент делается на уникальности продукта. Но дифференцировать товар надо не только с помощью его отличительного качества. Для этих целей надо задействовать и другие стратегии, чтобы покупатель был убежден в особенностях товара настолько, что готов заплатить за него цену выше, чем стоят похожие товары у конкурентов.

Как было обозначено выше, дифференциация продукта – это не только его отличительное качество. Выделяют несколько видов дифференциации, которые определяют уникальность и особенность товара. 
        Продуктовая дифференциация — когда характеристики и/или дизайн предлагаемого продукта лучше, чем у конкурентов. Этот вид дифференциации сложен в применении, если речь идет о каких-либо стандартизованных продуктах (продукты питания первой необходимости, нефтепродукты, металл). Зато при продвижении дифференцированных продуктов (косметика, одежда) следование данной стратегии является обычным явлением.  
        Сервисная дифференциация - это предложение дополнительных услуг, которые сопутствуют предлагаемому продукту, в которых покупатель так или иначе нуждается перед покупкой или после неё. Это может быть обучение и консультирование, скорость и надёжность поставок, установка, сервисное обслуживание. Для успешной сервисной дифференциации сопутствующие услуги должны быть либо бесплатными, либо более дешёвыми, либо превосходить по своему уровню услуги конкурентов.  
       Дифференциация персонала, когда ставка делается на персонал, который выполняет свои функции более эффективно, чем персонал конкурентов. Обычно, дифференциация персонала чаще всего используется в сфере предоставления услуг.  
Естественно, персонал, который вызывает доверие, создаёт впечатление надежных, ответственных и коммуникабельных людей и является компетентным в сфере своих обязанностей получить непросто. Надо достаточно времени, средств и усилий вложить в его обучение.  
       Дифференциация имиджа заключается в создании определённого образа организации или её продукции, который отличает их в лучшую сторону от конкурентов. Также эта стратегия известна как брендирование, и достигается исключительно за счёт эффективной рекламы.  
В зависимости от особенностей конкретных продуктов и возможностей компании можно реализовать одновременно от одного до нескольких направлений дифференциации. /1,с.55/.

Рано или поздно у любого крупного предприятия наступает момент, когда отраслевой рынок полностью освоен, а в продукт внесены уже все изменения, какие только можно было придумать. Тем не менее, хочется новшеств и развития. Тогда-то и наступает время применить стратегии диверсифицированного роста.

В свою очередь эта эталонная стратегия развития бизнеса делится на три варианта подхода:

• стратегию горизонтальной диверсификации;
• стратегию центрированной диверсификации;
• стратегию конгломератной (конгломеративной) диверсификации.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей развития фирмы на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически несвязанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок./1,с.103/. 

Стратегия центрированной диверсификации предполагает выпуск нового продукта, с применением совершенно новой технологии, но ориентированного на того же потребителя. С одной стороны, это сложный процесс, требующий от руководства освоить новую область знаний и, возможно, нового подхода к управлению, не все могут оказаться к такому готовыми и справиться с этим. С другой стороны, в случае успешного осуществления задуманного, предприятие удачно инвестирует средства, закрепит свои позиции сразу не нескольких рынках. Такую стратегию проводит, например, руководство сети отелей «Хилтон» – марки, известной своим высоким классом и уровнем обслуживания. Сейчас руководство занимается постройкой сети пригородных отелей, с куда более низкой ценой и меньшими площадями, но сохранением прежнего уровня обслуживания и сохранением комфортабельности и современности номеров. /1,с.109/. 

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п. /1,с.115/.

Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы. В качестве условия успеха подобной стратегии называется наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности, например, в части рынка, технологии или производственного процесса. Другие специалисты в области структурного управления отмечают важность «фирменной культуры», или «стиля управления», который характеризует организацию в целом и может быть эффективен для некоторых видов деятельности и неэффективен для других.

1.2.Стратегия дифферинцированного  роста 

Диверсификация - это распределение инвестированных или ссужаемых денежных капиталов между различными объектами вложений, с целью снижения риска возникновения потерь капитала или доходов от него. 
  Диверсифицированный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможности для дальнейшего роста, или, когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее./2,с.85/. 
        Стратегия диверсифицированного роста предлагает фирме расти вне зоны деятельности. Благодаря этому предприятие может производить широкую номенклатуру продукции как своей отрасли, так и смежной (горизонтальная диверсификация), а также выйти на совершенно новые производства путем приобретений и поглощений (конгломеративная диверсификация) или осуществить весь цикл производства от добычи сырья до выпуска готовой продукции (вертикальная диверсификация). «Такое предприятие получает дополнительные преимущества на рынке, поскольку диверсификация делает эффективность его функционирования в целом независимой от жизненного цикла продукции и производственной системы».       Подобные стратегии оправданы, если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного  роста: 
  • рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания; 
  • текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса; 
  • новый бизнес может вызвать синергетический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т. п.; 
  • антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках  данной отрасли; 
  •могут быть  сокращены  потери от налогов; 
  •может быть облегчен выход на мировые рынки; 
  • могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров./2, 
  Стратегиями данного типа являются следующие: 

Стратегия концентрической (вертикальная) диверсификации. При осуществлении этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы. Пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы, эта политика может с успехом использоваться в металлургии, химической индустрии. В реальном производстве в качестве примеров могут служить производство сырья, комплектующих, а также переработка отходов производства (шлаки,  отходы в деревообработке)./2,с.189/. 
        Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта. Одним их классических примеров этого типа является проникновение американских пивоварен в область изготовления и сбыта  безалкогольных напитков./2,с.192/. 
       Стратегия конгломератной (чистой) диверсификации, или же латеральная диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п. Мотивами такого поведения могут быть стремление закрепиться в растущей отрасли, распределение риска, стремление проникнуть в отрасль, имеющую высокую рентабельность (иногда-налоговые льготы). 
         Сегодня диверсификация предполагает разнообразие, разностороннее стратегическое развитие. 
      Сегодня уже широко используется на практике диверсификация валютных резервов, диверсификация вложений; стратегия горизонтальной диверсификации (расширение ассортимента новыми товарами-аналогами для повышения интереса к ним); стратегия концентрической диверсификации (стратегия выпуска новых товаров в дополнение к существующим); диверсификация производства (одновременная диверсификация инвестиций); диверсификация экспорта. 
      Сегодня в классификации компаний появились новые термины: диверсификационная компания по управлению инвестициями - компания, которая производит значительные капитальные вложения своих активов в портфель обычных акций, выпущенных различными компаниями в различных отраслях. /2,с.215/.