Стратегии дифференцированного роста

 

По результатам анализа внешней среды составлен список внешних возможностей и угроз, ранжированных по убыванию степени их воздействия.

Таблица 2

Внешние возможности и угрозы

№ п/п	Возможности	Угрозы
1.	Улучшение уровня жизни населения	Изменение покупательских предпочтений
2.	Изменение моды	Появление принципиально нового товара
3.	Снижение налогов и пошлин	Рост темпов инфляции
4.       5.	Совершенствование технологии производства     Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов     Рост налогов и пошлин

 

        Внутреннюю структуру  организации называют еще внутренней  средой. К ней относятся функциональные  структуры фирмы, обеспечивающие  управление, разработку и тестирование  новых товаров, продвижение товаров  до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками  и иными внешними органами. В  понятие внутренней среды так  же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д. 
        Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации.        Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т. е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии. 
        Для полного анализа внутренней среды компании ЗАО «Мебель-Дизайн» необходимо исследовать пять функциональных зон: маркетинг; производство; финансы; управление персоналом; общее управление. 
               В компании ЗАО «Мебель-Дизайн» особое внимание уделено найму работников. Найм персонала происходит с помощью специализированного кадрового агентства, с которым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве. По условиям данного договора кадровое агентство производит отбор, обучение и переквалификацию персонала компании. 
        На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности. 
        Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется.       

 Проблема качества продукции  решается силами двух отделов  следующим образом: поиск и отбор  нового товара осуществляется  специализированным подразделением  компании, работники которого непосредственно  присутствуют при отгрузке первой  партии товара на предприятии-изготовителе. А дальнейшая работа по данному  товару с данным предприятием-изготовителем  ведется другим отделом по  каждой группе товаров отдельно. Однако все это приводит к  некоторым задержкам в поставках  продукции. 
        Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент продукции, в который входят пять основных групп. 
        Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т. к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей в магазины фирмы, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ. 
        Сильные стороны:

1. достоверный мониторинг;
2. отлаженная сбытовая сеть;
3. широкий ассортимент продукции;
4. высокий контроль качества;
5. высокая рентабельность.

Слабые стороны:

1. сбои в снабжение;
2. недостатки в рекламной политике;
3. средний уровень цен;
4. низкий уровень сервиса (дополнительные услуги);
5. не полная загруженность производственных мощностей.

Для оценки влияния факторов на будущее предприятия используется матрица вероятности усиления фактора и воздействия фактора. 

Вероятность   Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	4	1	3
Умеренное		2	5
Слабое

 

Рис. 5. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования сильных сторон предприятия

Аналогичная матрица строится и для позиционирования слабых сторон предприятия.

Вероятность   Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное		5
Умеренное	4	2,3	1
Слабое

 

Рис. 6. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования слабых сторон предприятия

Для получения дифференцированной оценки значимости факторов внутренней среды применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов. Они представлены в таблице 4.

Табл. 4.

Определение взвешенной оценки степени влияния факторов среды на организацию

Факторы среды	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
	А	Б	В = А х Б
Сильные стороны: 1.Достоверный мониторинг рынка 2.Отлаженная сбытовая сеть 3. Широкий ассортимент продукции     4.Высокий контроль качества 5.Высокая рентабельность Итог:	0,2     0,25   0,18     0,2   0,17             1	+4     +9   +5     +8   +6   32	+0,8     +2,25   +0,9     +1,6   +1,02   6,57
Слабые стороны: 1. Сбои в снабжении 2.Недостатки в рекламной политике 3. Средний уровень цен 4. Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)   5.Неполная загруженность производственных мощностей	0,19   0,18 0,15   0,26     0,21	-5   -6 -2   -9     -4	-0,95   -1,08 -0,3   -2,34     -0,84
Итог:	0,99	-26	-5,51
Всего:	1,99	6	1,06

 

Полученные результаты анализа внутренней среды предприятия представлены в виде списка сильных и слабых сторон предприятия упорядоченных по убыванию степени значимости.

Табл. 5

Сильные слабые стороны предприятия

№п/п	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Достоверный мониторинг рынка	Сбои в снабжении
2	Отлаженная сбытовая сеть	Недостатки в рекламной политике
3	Широкий ассортимент продукции	Средний уровень цен
4	Высокий контроль качества	Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)
5	Высокая рентабельность	Не полная загруженность производственных мощностей

 

Списки сильных и слабых сторон организации, а также внешних возможностей и угроз используются для построения матрицы SWOT- анализа.

Она строится на двух векторах: состояние внешней среды (горизонтальная ось), и потенциал организации (вертикальная ось).

Матрица SWOT позволяет проследить возможные сочетания характеристик внешней среды – возможности и угрозы, которые записываются в верхней части матрицы, с сильными и слабыми сторонами, которые записываются в левой части матрицы.

В результате образуются 4 поля:

1. Поле СИВ (сила и возможность) для которого характерна стратегия

концентрированного роста. Сюда относят стратегии, связанные с изменением продукта и/ или рынка и не затрагивает другие элементы.

2. Поле СИУ (сила и угрозы) – используется стратегия интегрированного роста, при которой меняется положение фирмы внутри отрасли за счет приобретения собственного или расширения внутри.

3. Поле СЛВ (слабость и возможности) – применяется стратегия диверсифицированного рынка, то есть фирма не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

4. Поле СЛУ (слабость и угрозы) - характерна стратегия сокращения, применяемая, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или в связи с необходимостью повышения эффективности своей деятельности.

	Возможности: 1.Снижение налогов и пошлин 2.Улучшение уровня жизни населения 3.Изменение моды 4.Совершенствование технологии производства  5.Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей .		Угрозы: 1.Рост темпов инфляции  2.Рост налогов и пошлин 3.Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов   4.Изменение покупательских предпочтений 5.Появление принципиально нового товара
Сильные стороны: 1.достоверный мониторинг 2.отлаженная сбытовая  сеть 3.широкий ассортимент  продукции 4.высокий контроль  качества 5.высокая рентабельность		0  +   +  + +                            +  0    0   +   +                                                      0  +    +  +   +                           0  0  0  +  + -     +     0     -     0		-     -     -     +     +                   -     -     -    0     0   0    0     -     +     -   0     0     0     0     0     0     -     0     -     -
Слабые стороны: 1. сбои в снабжение 2.недостатки в  рекламной политике 3.средний уровень  цен 4.низкий уровень  сервиса (дополнительные услуги) 5.неполная загруженность  производственных мощностей		-     -     -     0     -                         0     0     -     +     -   +     +     0     0     +     0     -     0     0     +   0     -     -     +     +		0     0     -     -    -                   0     0     -     -     -                     -     -     -     -     -     0     0     -     0     0   -     0     -     -     -

 

Матрица SWOT-анализ     Рис.7

После сопоставления внешних и внутренних угроз и потенциальных возможностей, руководству организации для достижения своих целей необходимо разрабатывать стратегию.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение целей.

Стратеги большей частью формулируются и разрабатываются высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей организации. Он должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и в то же время, не привлекать работников других типов. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течении длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии. Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таки образом, рассмотрев возможности компании ЗАО «Мебель-Дизайн», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение, и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:

· сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (картины, осветительные приборы, покрывала, зеркала и другие предметы дизайна и интерьера