Стратегии дифференцированного роста

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2.ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЗАО «Мебель-Дизайн»

Закрытое акционерное общество «Мебель-Дизайн» было основано в начале 1996 г.

Учредителями предприятия являются одно физическое лицо, имеющее итальянское гражданство, которому принадлежит основная часть уставного капитала, и одно физическое лицо, имеющее российское гражданство.

Основной деятельностью ЗАО «Мебель-Дизайн» является торговля мебелью: кухонным гарнитуром, детскими наборами мягкой мебелью.

В начале своей деятельности упор делался на торговлю только офисной мебелью. Товар приобретается по договорам поставок с условиями отсрочки оплаты преимущественно у московских фирм-посредников. Анализируя положение дел и тенденции развития организации, можно сказать, что торговые точки не давали достаточного уровня рентабельности и отдачи на вложенный капитал. Рентабельность была порядка 15-20%, а накладные расходы высокими. Исходя из этого, весной 1997 года руководство фирмы приняло решение о расширение ассортимента и изменении сбытовой политики.

Несмотря на выше перечисленные факторы, один год работы позволил усилить маркетинговый отдел и направить усилия на изменения условий работы с поставщиками. Появились свободные активы. Это дало возможность приобретать продукцию напрямую у производителей, минуя посреднические организации и повысить рентабельность продаж до 30-35%.

Деятельность организации построена следующим образом: продукция продается конечному потребителю через сеть торговых точек, принадлежащих партнерам, доставляется собственным автотранспортом до торговой точки, там разгружается и выставляется на продажу в течении срока реализации.

На цели увеличения объема реализации работают два подразделения фирмы:

• отдел маркетинга;
• отдел розничных продаж.

Отдел маркетинга отвечает за плодотворное проведение рекламных компаний, наличие на торговом месте привлекательных раздаточных материалов, проведение исследований покупательских предпочтений и прочих свойственных маркетинговому подразделению мероприятий.

Реализация через розничную сеть осуществляется частично через собственные магазины, расположенные на территории Всероссийского выставочного центра, а также путем заключения договоров комиссии или консигнации (тип договора выбирается в зависимости от магазина, его проходимости, нацеленности на сотрудничество именно с нашей фирмой и т.д.) с мебельными магазинами.

Доставка товара, согласно договорам с поставщиками-производителями, может осуществляться как самим покупателем (ЗАО «Мебель-Дизайн»), так и транспортом фирмы-продавца на различных условиях. Для обеспечения бесперебойности данного направления фирма имеет парк автомобилей.

Ценовая политика формируется исходя из анализа покупательного спроса и сезонности.

Соответствующим образом осуществляется рекламная компания.

2.1.Организационная структура ЗАО «Мебль-Дизайн»

Под организационной структурой предприятия понимают состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам правления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Создание организационной структуры является первым шагом на пути четкого определения и координации отношений между людьми. Она создает условия для специализации и разделения труда, что ведет к росту производительности. Организационная структура предприятия показана на Рис.1. /3, с.196/.   

 

 

Организационная стурктура ЗАО «Мебель-Дизайн» рис.1

2.2.Разработка дерева целей ЗАО «Мебель-Дизайн»

Видение фирмы- «Мы поможем создать уют в вашем доме».

Миссия фирмы – «Наша цель стать партнером для клиента в сфере мебельной фурнитуры и деталей торгового оборудования. Опыт и знания, сформированные в среде нашей молодой и динамичной команды, а также инновации и отличное качество изделий позволяют удовлетворить потребности и ожидания клиентов инновационные и высокое качество продукции».

Главной целью фирмы является - получение максимальной прибыли.

Фирма предлагает своим потребителям, мебелью продукцию высокого качества и по оптимальной цене.

Для того чтобы увеличить объем сбыта продукции, работают два подразделение фирмы:

-отдел маркетинга;

-отдел розничных продаж.

Отдел маркетинга отвечает за плодотворное проведение рекламных компаний, наличие на торговом месте привлекательных раздаточных материалов, проведение исследований покупательских предпочтений и прочих свойственных маркетинговому подразделению мероприятий.

Реализация через розничную сеть осуществляется частично через собственные магазины, расположенные на территории Всероссийского выставочного центра, а также путем заключения договоров комиссии или консигнации (тип договора выбирается в зависимости от магазина, его проходимости, нацеленности на сотрудничество именно с нашей фирмой и т.д.) с мебельными магазинами. /4,с.258/.

Дерево целей- структурированная, построенная иерархическая совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: видение, миссия, главная цель организации, подчиненные ей подцели первого и последующих уровней.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Дерево целей ЗАО «Мебель-Дизайн» рис.2

ГЛАВА 3. SWOT-АНАЛИЗ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ ЗАО «Мебель-

3.1.Метод составления  SWOT-анализ

Занимаясь бизнесом, люди сталкиваются со всевозможными трудностями и неожиданностями. А ещё такая деятельность состоит из процессов различных уровней сложности. Значит, в бизнесе нужно действовать, основываясь на том или ином долгосрочном плане. Мы часто в нашей жизни употребляем слово "стратегия". Это слово означает планирование сложной деятельности в течение длительного промежутка времени. Оно должно учесть, как различные непростые процессы, так и возможные неожиданности, и трудности, которые могут возникнуть как в самом бизнесе, так и во внешнем мире, влияющем на него. Это очень непростая задача. Трудно даже понять, как приступить к этому делу, с чего, собственно, начинать. Используем такое замечательное средство, как SWOT-анализ. Примеры его применения могут быть самыми разнообразными. /5,с.325/.

Как выглядит SWOT-анализ на примере организации. Проведённый по этой методике анализ создаст базу, основу для стратегии дальнейшей деятельности. Итак, познакомимся с методикой подробнее. Само это название представляет собой первые буквы четырёх слов на английском языке. Эти слова: возможности (opportunities), угрозы (threats), сильные стороны (strengths) и слабости (weaknesses) соответствуют четырём основным разделам. Где можно применять такой тип анализа? Очевидно, что к изучению большинства различных сложных процессов в экономике и в обществе. Это может быть изучение не только отдельного бизнеса, но и работы целой экономической отрасли, например.

Рассмотрим, как применить этот подход к анализу деятельности отдельной бизнес-организации. Когда мы проводим SWOT-анализ на примере организации, первый этап состоит в самом внимательном изучении всевозможных особенностей работы фирмы. На втором этапе так же тщательно нужно изучить внешнюю среду функционирования бизнеса. Эти две начальные ступени анализа закладывают базу для дальнейших действий. Здесь требуется рассматривать множество сторон – как характеризующих саму фирму, так и детально описывающих внешнюю обстановку. Теперь всю полученную информацию нужно правильно классифицировать, распределив по соответствующим разделам. Далее, уже после тщательной подготовки, мы можем указать сильные стороны нашего бизнеса, слабости, над которыми нужно ещё работать и работать. Также становятся более понятными возможности, которые имеет смысл разрабатывать в дальнейшем. И становятся чётко сформулированными всевозможные риски и угрозы, с которыми, возможно, придётся столкнуться в дальнейшем. Далее наступает очередь обработки полученных результатов. После того как данные были собраны, проанализированы и классифицированы, мы получили информационную основу для стратегического планирования бизнес-деятельности. Тут надо заметить, что, собственно, сам SWOT-анализ на примере предприятия в этой точке заканчивается, далее нужно делать выводы и на них основывать свою дальнейшую работу. Осталось рассмотреть, каким именно образом мы можем максимально использовать наши сильные стороны, как усилить свои слабые позиции, с помощью чего мы можем снизить риск от возможных угроз. И внимательно проработать открывающиеся возможности. SWOT-анализ торговой организации происходит по такой же схеме. Подробный пример SWOT-анализа. /11/    

3.2.SWOT-анализ фирмы ЗАО «Мебель-Дизайн»

Стратегические позиции организации определяются при совместном рассмотрении внутренней и внешней среды, т.е. инновационного потенциала.  Оценка инновационной позиции происходит с помощью различных матриц. Метод SWOT-анализа получил широкое распространение, как оперативный диагностический анализ среды организации, позволяющий провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации, установить связи между сильными и слабыми сторонами и внешними возможностями и угрозами организации. /12/.

Проведем анализ внешней среды предприятия и составим список возможностей и угроз.

Проведем анализ внешней среды предприятия и составим список возможностей и угроз.

Наиболее значимые для рассматриваемого предприятия внешние возможности:

1. снижение налогов и пошлин;
2. улучшение уровня жизни населения;
3. изменение моды;
4. совершенствование технологии производства;
5. предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей.

Внешние угрозы:

1. рост темпов инфляции;
2. рост налогов и пошлин;
3. увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов;  
4. изменение покупательских предпочтений;
5. появление принципиально нового товара.

Для оценки влияния факторов на будущее фирмы используем матрицу вероятности усиления фактора - воздействия фактора, для позиционирования возможностей внешней среды. 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды.

 

Вероятность   Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное		3,5	5
Умеренное		2	7
Слабое

 

  - Высокое значение факторов

  - Среднее значение факторов    

           

  - Низкое значение факторов        

 

 

Аналогичная методика и для позиции угроз внешней среды.

Рис. 4. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды.

 

Вероятность   Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	2,5		3,2
Умеренное		5
Слабое

 

Однако, для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды, во вторую - вес данного фактора и в третью - оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается в соответствии с выбранной шкалой от – 10 до +10.

 

Таблица 1

Определение взвешенной оценки степени влияния факторов среды на организацию

Факторы среды	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
	А	Б	В=А*Б
Возможности:
1.Снижение налогов и пошлин	0,17	7	1,19
2.Улучшение уровня жизни населения	0,33	10	3,33
3. Изменения моды	0,08	5	0,40
4.Совершенствование технологии производства	0,07	6	0,42
5. Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей	0,25	2	0,5
Итого:	0,9	30	5,84
Угрозы:
1.Рост темпов инфляции	0,25	-8	-2
2. Рост налогов и пошлин	0,12	-7	-0,84
3. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов	0,15	-1	-0,15
4.Изменение покупательских  предпочтений	0,07	4	0,28
5.Появление принципиально  нового товара	0,4	-6	-2,4
Итог:	0,99	-18	-5,11
Всего:	1,89	12	0,73