Стратегии проведения организационных изменений

Конкретные шаги, которые  были сделаны в компании «Росбытхим»  для достижения поставленной цели - всестороннее обучение сотрудников. С  помощью консультантов был проведен целый ряд семинаров по анализу  деятельности каждого подразделения. Топ-менеджеры компании поступили  на программу МВА факультета менеджмента  Санкт-Петербургского государственного университета, несколько менеджеров низового и среднего уровня были отправлены на программы переподготовки. В самой  компании стали традицией еженедельные собрания менеджеров по обсуждению проблем  и новых возможностей. Между подразделениями  исчезли барьеры, установилось более  тесное сотрудничество и взаимопонимание. Кстати, данному факту способствовали семинары по выделению и описанию всех бизнес-процессов компании.

Процесс проводимых стратегических изменении в компании характеризует  высокий уровень вовлечения работников и сотрудничества. Сотрудники вовлечены  в идентификацию проблем и  их решение. В компании «Росбытхим»  разработкой миссии и стратегических целей занималась команда менеджеров, а не один лишь генеральный директор с консультантами.

Опора на ценности и поведение - отличительный признак всех стратегических изменений, которые происходят в  компании «Росбытхим». Топ-менеджмент обычно провозглашает набор ценностей  или принципов, которые составляют корпоративную культуру и регламентируют поведение служащих. В компании «Росбытхим»  его руководителем (и собственником) было заявлено, что основа философии  управления компании -- соблюдение интересов  всех сотрудников, а также развитие их способностей и предоставление возможностей для самореализации и самовыражения. Организационная культура компании поддерживает высокий уровень работы и личные достижения каждого сотрудника. Немаловажное значение придается совместным корпоративным мероприятиям - поездкам за город, катанию на лыжах.

Сторонники проводимых изменений  утверждают, что акцент на структуру  и системы, особенно навязанный сверху, не приведет к фундаментальным изменениям. Исключениями могут быть «самонавязанные» и «самоспроектированные» структуры  и системы на уровне подразделений. Но корпоративные решения о структуре  и системах для локальных подразделений  мало учитывают молчаливое знание служащих о проблемах на их локальном уровне. Простое изменение структуры  и системы не меняет культуру. Культурные изменения требуют от менеджмента  эмоционально вовлекать людей, чтобы  новые структура и системы  не встречали сопротивления.

В компании «Росбытхим» не существовало плана проведения изменений. Команда менеджеров устанавливала  приоритетные задачи на каждую неделю, но никто не рассматривал совместную работу с консультантами как временную  кампанию, имеющую начало и конец. После ухода консультантов менеджеры продолжали работу самостоятельно и продолжают ее по сей день, ежедневно творчески рассматривая возможности для улучшения деятельности организации.

Данные изменения обычно меньше подчеркивают роль финансовых стимулов, особенно индивидуальных. Финансовые стимулы используются как дополнительный механизм мотивации сотрудников  организации. Ведущие механизмы  включают реорганизацию работы и  изменения в стиле управления. Сторонники изменений в «Росбытхим»  считают, что деньги, конечно, очень  важны. Нет сомнения, что деньги движут людьми, но важное значение имеет и  эмоциональная вовлеченность. Если использовать финансовые стимулы как  двигатель изменений, их придется устанавливать  в начале процесса изменений. Правильная стратегия и требуемое поведение  часто открываются уже в процессе изменений, поэтому очень трудно не ошибиться в начале; стимулы  приходится менять, изменение уже  провозглашенных материальных стимулов подрывает доверие к власти.

Базируясь на этих аргументах, можно предположить, что лучше  использовать поощрения (стимулы) в  процессе изменений, подкрепляя возникшее  поведение, чем использовать стимулы  на ранних стадиях, управляя поведением людей.

Компания «Росбытхим»  пригласила консультантов по организационному развитию, которые представили метод  высокого вовлечения при проведении изменений. Консультанты помогли установить процесс, следуя которому менеджеры  и сотрудники затем делали собственный  анализ ситуации и принимали собственные  решения. Роль консультантов - облегчить  процесс и быть толчком для  создания новых инициатив. Хотя консультанты приходят с конкретными идеями о  том, как создать эффективную  организацию, они не рекомендуют  всеохватывающих корпоративных  программ. Они возлагают на менеджмент процесс обучения и открытий, ведут  менеджеров через обучение к анализу, реструктуризации и изменениям. В  результате развиваются ответственность  и способности, необходимы для принятия правильных решений и их воплощения в жизнь.

Проведенный анализ позволяет  сделать несколько выводов относительно теории проведения организационных  изменений. Выбор той или иной теории зависит в первую очередь  от:

- характера и масштаба  проблемы, стоящей перед организацией. Если компания столкнулась с  серьезными проблемами, требующими  немедленного решения;

- личностных характеристик  сотрудников организации. Речь  идет об уровне образования  и об отношении к работе  самих сотрудников компании. Сотрудники  с невысоким уровнем образования,  безынициативные люди не смогут  помочь руководству при этом  подходе. Тогда более уместным  будет подход именно этот подход;

- характера и содержания  работы в организации. При монотонной  и рутинной работе трудно развивать  творчество и вовлеченность в  процесс управления. Необходимо  четко выстроить процедуры и  регламенты поведения, что характерно  для этой теории. - ценностных ориентаций руководства и стиля лидерства. Руководитель, ориентирующийся на экономические ценности, будет использовать, эту теорию.

 

Заключение

Осуществление выбранной  стратегии предполагает использование  комплекса мероприятий по реализации организационных изменений. Наиболее эффективный путь достижения результатов -- использование запланированной стратегии стратегических изменений, которая позволит успешно преодолеть неизбежное сопротивление изменениям.

Выбор стратегии осуществления  изменений определяется такими факторами, как темп осуществления изменения; степень управления со стороны менеджеров; использование внешних агентств, например консалтинговых; центральное  или местное сосредоточение сил. Типичными стратегиями осуществления  стратегических изменений являются следующие: директивная стратегия, где менеджер "навязывает" изменения; стратегия, основанная на переговорах, когда признается законность интересов  других участников процесса изменений; нормативная стратегия, часто использующая внешних и внутренних консультантов; аналитическая стратегия, где решения  принимаются на основе четкого определения  проблемы, сбора и изучения информации.

Одним из конечных продуктов  стратегического менеджмента являются проект структуры организации и  изменения, позволяющие ей адаптироваться ко внешней среде. Проведение изменений  создает условия, необходимые для  реализации выбранной стратегии. Необходимость  и характер стратегических изменений  зависят от способности организации  эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта. Стратегические изменения затрагивают многие стороны  деятельности организации и элементы ее структуры. Они носят комплексный  характер. Наибольшие трудности возникают  при проведении изменений в организационной  структуре и организационной  культуре. Изменения в организационных  структурах управления фирмами и  создание структур стратегического  менеджмента приобретают форму  поиска оптимального соотношения между  централизацией и децентрализацией властных функций.

Можно выделить несколько  групп причин сопротивления стратегическим изменениям, важнейшими из которых  являются: эгоистический интерес, связанный  с ожиданием личных потерь в результате изменений; неправильное понимание  целей стратегических изменений, что  проявляется в низком доверии  менеджерам; различная оценка последствий  осуществления стратегии, которая  проявляется в неадекватном восприятии планов, и низкая терпимость к изменениям.

Сопротивление изменениям проявляется  на организационном уровне, уровне группы и индивида. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление  и чем оно характеризуется, позволяет  менеджеру направить усилия в  нужном направлении. Однако причины  сопротивления стратегическим изменениям отдельного сотрудника могут находиться на любом из этих трех уровней или  на всех одновременно.

Существует ряд методов  преодоления сопротивления изменениям: информирование и общение; участие  и вовлеченность; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипуляции  и кооптации; явное и неявное  принуждение. Выбор того или иного  подхода определяется как степенью интенсивности сопротивления, так  и ситуационными факторами.

В ходе выполнения курсовой работы автором были решены следующие  задачи:

- рассмотрена сущность  стратегических изменений

- разработаны методы управления  стратегическими изменениями

- проанализирована эффективность  внедрения стратегических изменений  в компании «Росбытхим».

В ходе написания работы выяснилось, что не существует стратегии, диной для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального варианта проведения данных изменений  на предприятии. Каждая компания уникальна  в своем роде, поэтому и процесс  выработки стратегии уникален для  каждой компании, т.к. он зависит от позиции компании на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения  конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

 

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.-- Санкт-Петербург: “Питер”, 1999.

2. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. М.: Экономика,1998

3. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегически  менеджмент. - М.:Инфра-М, 2005. - С. 192-202

4. Боумэн К. Основы стратегического  менеджмента / Пер. с англ. под  ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - С. 124-125.

5. Веснин В.Г. Практический менеджмент  персонала. М.: Юрист, 1998

6. Веснин В.Р. Основы менеджмента.  М.: Гном-Пресс: Элит, 2000

7. Винокуров В. А. Организация  стратегического управления на  предприятии. М.: Центр экономики  и Маркетинга, 1996.

8. Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_Менеджмент_2006 4-е изд, -670с

9. Виханский О.С. Стратегическое  управление - М.: 2000

10. Виханский О.С. Стратегическое  управление: Учебник. - 2-е изд., перераб.  и доп. - М.: Гардарики, 2002. - С. 113-114.

11. Виханский О.С., Наумов А.И.  Менеджмент - М.; Изд-во МГУ, 1995

12. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин  С.И. Управление персоналом.

13. Гребцов В.Е. Менеджмент. Ростов  н/Д: Феникс, 2001

14. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Новгород, 2004

15. Ероткин А.М. Организационное  поведение. М., 1998

16. Занковский А.. Организационная  психология. М., 2000

17. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. М.: Аспект Пресс,2002

18. Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный  стратегический менеджмент: методология  и практика. - М.: Генезис, 2001. - С. 435

19. Кабаков В.С., Порховник Ю.М., Зубов  И.П. Менеджмент.- Л.:

20. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В.  Стратегическое управление персоналом. М., 2000

21. Коленсо М. Стратегия кайзен  для успешных организационных  перемен / Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - С. 8-9.

22. Маркова В.Д., Кузнецова С.А.  Стратегический менеджмент: Курс  лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск:  Сибирское соглашение, 1999. - С. 203-204.

23. Мескон М. Основы менеджмента.  М.: Дело, 1992

24. Попов С. А. Стратегический  менеджмент: Видение -- важнее, чем  знание.-- Москва: “Дело”, 2003

25. Попов С.А. Стратегическое  управление: 17-модульная программа  для менеджеров «Управление развитием  организации». Модуль 4. - М.: «ИНФРА-М», 1999. - С. 202.

26. Радугин А.А. Основы менеджмента.  М., 1997

27. Ростов н/Д: Феникс, 2004

28. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д.  и др. Управление персоналом. Ростов  н/Д., 2001

29. Столяренко Л.Д. Основы психологии: Изд. 2-е, доп. и переработ. - Ростов  н/Д: «Феникс», 2001

30. Сухов А.Н. Социальная психология - М.: Академия, 2002

31. Томпсон А., Стрикленд Дж. "Стратегический  менеджмент". М.: "Банки и биржи", 2001.