Стратегии управления персоналом

- здравоохранение (фондовооруженность, квалификация и т.п.);

- наука и образование (уровень  образования населения, новизна  научных разработок и т.п.);

- культура (степень удовлетворения  потребностей населения в культурных  и т.п. объектах);

- торговля;

- общественное питание;

- транспорт и связь;

- пригородное и сельское хозяйство;

- строительство и жилищно-коммунальное  хозяйство;

- бытовое обеспечение.

К факторам внутренней среды относятся: принципы, методы, стиль управления; кадровый потенциал организации; структура  персонала; текучесть кадров и абсентеизм; уровень ротации персонала; структура  знаний и навыков персонала; загруженность  работников; производительность труда; меры социальной защиты; финансы организации; уровень организации производства и труда; перспективы развития техники и технологии в организации; организационная культура; уровень развития системы управления персоналом и др.[12, с.217]

Проанализировав все существенные факторы внутренней и внешней  среды, влияющие на деятельность ООО  «Птицефабрика», а так же принимая во внимание оценку кадрового потенциала организации, проведенную выше, можно  остановиться на следующих рекомендациях: персонал организации отличается средним уровнем квалификации и наличием инновационного потенциала.  Необходимо отметить, что в масштабах страны ухудшается система социального обеспечения, поэтому стратегия управления персоналом должна быть направлена на изыскание дополнительных финансовых и иных источников и принятие мер по сохранению и развитию социальной инфраструктуры ООО «Птицефабрика», усилению и расширению видов социальной помощи и поддержки работников (особенно поддержка молодых семей) с тем, чтобы сохранить их численность и потенциал, избежать оттока специалистов.

В то же время в организации недостаточно финансируются мероприятия в  области управления персоналом, направленные на развитие, обучение своих работников. Отчасти это компенсируется тем, что ООО «Птицефабрика» имеет выгодное месторасположение, а, следовательно, возможности привлечения большего числа кандидатов на вакантные должности и, соответственно, отбор лучших из них. Поэтому при разработке стратегии управления персоналом руководители ООО «Птицефабрика» должны предусмотреть дополнительное выделение денежных средств, в частности, на обучение и другие меры по развитию персонала с целью привлечения и закрепления в организации наиболее квалифицированных работников из числа претендентов на вакантные должности.

В результате анализа внешней и  внутренней среды с помощью метода SWOT (СВОТ) выявляются сильные и слабые стороны организации в области  управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать.

 

 

 

 

 

 

3.Реализация стратегии  управления персоналом во

взаимосвязи с целями и жизненной фазой организации

 

Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией  процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство  организации должно следовать следующим правилам:

- цели, стратегии, задачи по управлению  персоналом должны быть тщательно  и своевременно доведены до  всех работников организации  с тем, чтобы добиться с их  стороны не только понимания  того, что делает организация  и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед организацией по реализации стратегии;

- общее руководство организации  и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оборудования, оргтехники, финансовых и др.), но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

Целью процесса реализации стратегии  является обеспечение скоординированной  разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений  организации в целом и системы  управления персоналом. В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:

- во-первых, устанавливается приоритетность  среди административных задач  (задач общего руководства), с  тем, чтобы их относительная  значимость соответствовала той  стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, нормативно-методических, правовых и других подсистем;

- во-вторых, устанавливается соответствие  между выбранной стратегией управления  персоналом и внутриорганизационными  процессами, процессами внутри системы  управления персоналом, с тем,  чтобы деятельность организации  была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.;

- в-третьих, это выбор необходимого  и соответствующего стратегии  управления персоналом стиля  руководства организацией в целом  и отдельными подразделениями.  Успех реализации стратегии управления  персоналом во многом зависит  от этого.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Руководство реализацией стратегии  управления персоналом возлагается на заместителя руководители организации по персоналу.

Процесс реализации стратегии управления персоналом затрагивает, как правило, работников многих структурных подразделений  организации, начиная с крупных  производственных подразделений и заканчивая небольшими группами рабочих и служащих, бригадами. [12, с. 224]

Следует отметить, что кадровая стратегия  существенно зависит от стадии жизненного цикла организации. Функционирование организации в общем виде проходит через ряд стадий, включая формирование организации, ее интенсивный рост, период стабильного функционирования, определенный спад (требующий определенного преобразования, реформирования, реструктуризации как структуры, так и бизнеса) и последний этап — преобразования (возрождения) или ликвидации. В соответствии с этими стадиями жизненного цикла организации меняются стратегии бизнеса и кадровые стратегии. В приложении 2 приведены общие подходы к соответствию стадий жизненного цикла организации, стратегии бизнеса и требований к кадровой стратегии. В завершение рассмотрим специфику основных направлений кадровых стратегий в зависимости от стратегий бизнеса (приложение 3).

Одним из важнейших аспектов организации  в приложении к управлению персоналом является организационная культура, под которой подразумевается интегральная, достаточно регламентированная, данная на языке определенной типологии характеристика организации, которая включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми работниками нормы; принципы, способы распределения власти; принятый в организации стиль руководства, сплоченность и связанность работников организации; характерные способы организации и протекания взаимодействия (т. е. процессов — координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения, а также такие элементы, как система ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управления.

Организация управления персоналом —  это структура системы работы с персоналом в организации, включающая два основных компонента: собственно кадровую службу; руководителей сотрудников в иерархической системе организации. Таким образом, организация работы в значительной степени сводится к проблеме распределения соответствующих компетенции между кадровой службой и непосредственными руководителями.

Методы управления персоналом организации  — это способы воздействия  на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации  их деятельности в процессе производства. Характеристика методов приведена в приложении 4.

В каждой организации существуют определенные проблемы, недостатки. В компании ООО «Птицефабрика» проблемами можно назвать:

- Увеличение часов рабочего  времени. Причина: большой объем  труда.

Но существуют пути устранения этих недостатков:

- Организации требуется в будущем  нанять временных и сезонных  работников для уменьшения нагрузки.

Для достижения цели организации следует  обратить внимание на кадры, чаще проводить  аудит человеческих ресурсов.

Содержание аудита человеческих ресурсов может быть различным в разных компаниях, оно зависит от размера организации или географических факторов. Однако типичные вопросы при проверке человеческих ресурсов будут включать следующие параметры:

-количество служащих, определяемое по различным критериям учета – общая численность, численность по отделам, по размещению, по квалификации, по должностному рангу в иерархической структуре, по возрасту, по стажу, по половой принадлежности;

-затраты на работников –  обычно измеряются заработной платой;

-организационная структура и  место сотрудников в ней;

-процедуры приема на работу  и подбора кадров, эффективность  этих процедур;

-качество и эффективность программ  подготовки и развития;

-уровень мотивации и морального  состояния сотрудников;

-характеристика работника или характеристика производственных отношений между администрацией и служащими;

-мониторинг (наблюдение) эффективности  существующей политики кадров  и процессов контроля.

На предприятии ООО «Птицефабрика» работает 387146 человек, разные по должностному рангу в иерархической структуре, по возрасту, по стажу, по половой принадлежности. Такой «разбавленный» коллектив дает возможность профессиональному росту более молодых сотрудников и стоящих ниже по рангу в иерархической структуре.

В результате аудита человеческих ресурсов с целью определения дефицита можно выявить тех работников или те группы, которые являются решающими для стратегического успеха. Это люди, благодаря деятельности которых организация достигла успеха в прошлом и вокруг которых сосредоточены нынешние структуры компании. В коллективе есть опытные сотрудники, проработавшие на фирме много лет. Они передают свой опыт более младшим. Так, например, 50-летний техник, проработавший на фирме около 10 лет учит более молодого, недавно пришедшего на работу сотрудника. Так как на предприятии в основном работает персонал с рабочим стажем более 5 лет, то такие работники могут многому научить молодых, недавно пришедших на работу сотрудников.

При разработке стратегии управления персоналом на данном предприятии используют системы премирования и методы стимулирования труда. Они идут по двум основным направлениям: создание премиальных систем, обеспечивающих высокое качество продукции (а не рост выработки); предоставление разнообразных льгот, соответствующих потребностям работников ООО «Птицефабрика» и стилю их жизни. Подобные льготы не стимулируют рост производительности труда, но способствуют привлечению в организацию более квалифицированных кадров и их закреплению.

Работникам нужно стремиться к ликвидации монотонного труда путем стимулирования творческого подхода, уровня сознательности каждого работника при выполнении им производственных обязанностей. Этот подход приносит положительные результаты, работа становится интересней.

Администрации предприятия даст много информации аудит человеческих ресурсов. Знание способностей отдельных личностей и групп в контексте их взаимоотношений, умений и навыков, как и понимание характера взаимоотношений между ними, является важным этапом в подготовке и разработке стратегии.

Управление персоналом должно сопровождаться экономией. Это предполагает, что  все затраты, совершаемые организацией на обучение персонала, их мотивацию  должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты  средств должны приближать организацию к поставленным целям. Если суммарные затраты фирмы на персонал превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту стратегию управления персоналом вообще.

Чтобы не было текучести кадров, персонал нужно обеспечить необходимыми условиями труда: это не только современное оборудование, но и уютная обстановка на рабочих местах.

В целом можно сказать, что предприятие  ведет правильную политику управлением  персонала. О чем говорит небольшой  процент текучести кадров, показатели персонала о рабочем стаже и удовлетворенности персонала работой и, конечно, немаловажно дружелюбной рабочей обстановкой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Человеческие ресурсы и организационная  культура являются важными частями  стратегического анализа. Понимание этих факторов деятельности компании является жизненно важной частью внутреннего анализа. Состояние человеческих ресурсов организации может быть оценено с помощью их аудита – инструмента, имеющего свои ограничения, особенно в части оценки нематериальных ценностей (степень удовлетворенности работой, мораль и мотивация работника). Конфигурация человеческих ресурсов является главным определяющим фактором ее культуры. В основе формирования кадровой политики в ООО «Птицефабрика» лежат анализ структуры персонала, эффективности использования кадровых технологий и рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости. В целом можно сказать, что кадровая политика компании занимает важное место в политике организации.