Стратегия и дизайн фирмы (на примере «ОАО РСК Банк – банковские услуги»)

|Низкая                   |                           |Возможность появления новых      |                           |                 |

|                         |                            |конкурентов                      |                           |                 |

 

      Угроза попавшая  на поле «ВК» , представляет большую опасность для организации и требует немедленного и обязательного устранения. Что касается угроз, находящихся на полях «НК» и «СТ», то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного уитранения.

      Применение в стратегическом  планировании современных методов  анализа позволяет эффективно  управлять портфелем услуг предприятия,  вырабатывать соответствующие маркетинговые  стратегии по банковским линиям  для достижения целей организации в целом.

    6.Разработка стратегии  и конкурентное преимущество.

    Конкуренция на рынке  подобна войне.                                                                                     У вас будут ранения и потери,                                                                                                     И только лучшая стратегия сможет победить.

|Стратегия организации – это  указание о том, как перевести  компанию                                                                           |

|26.                                                                                                                                          |

|оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться  это средство, достижения желаемых  результатов.                              |

|Существует три важнейшие группы  проблем, с которыми приходится  сталкиваться любому лидеру, взявшему  на себя ответственность за  выбор пути    |

|достижения успеха в бизнесе.  Прежде всего это видение будущего  и той позиции, которую компания должна занять, предлагая потребителю "нечто", |

|имеющее ценность большую, чем  затраты на его создание. Затем  необходимо аккумулировать ресурсы,  достаточные для достижения заданной  позиции. |

|Наконец, надо правильно распределить  ресурсы, с тем чтобы обеспечить достижение цели.                                                        |

 

      Разработка стратегии  банка — это внутри банковский  проект, а значит,    здесь  используются все принципы управления  проектами:

         • фиксированный срок разработки;

         • фиксированный  и утвержденный бюджет;

         • план-график  всех этапов и работ, учет  неопределенности, риска;

         • проектная  команда, назначение руководителя  проекта;

         • наличие  контрольных точек для мониторинга хода разработки                                                                                     стратегии и соответствия хода работ плану-графику;

         • лидирующая  роль основных акционеров и  руководства банка в  работе  проектной команды,

         • вовлеченность и информированность коллектива;

         • учет  факторов, влияющих на формирование  стратегии и всего разнообразия  инструментов.

       Необходимо различать  процесс разработки стратегии  (он завершается разработкой внутрифирменного  документа и его утверждением на собрании акционеров или совете директоров) и процесс стратегического управления, заключающийся в реализации стратегии и ее непрерывной корректировке.

       27.

      Практика сформировала  разные подходы к разработке  стратегии: традиционный и учитывающий неопределенность бизнес среды.

      С ЧЕГО НАЧАТЬ ?

      Вначале должно  быть слово — слово владельцев  банка, их позиция, отношение  к стратегическому управлению  в целом. Без заинтересованности  в совершенствовании управления  банком владельцев и топ менеджеров, без их увлеченности и понимания целей и задач стратегического управления к разработке стратегии можно не приступать.

 

      ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ  СТРАТЕГИИ.

 

    • Формулировка миссии  и видения банка, определение  предварительных целей бизнеса.

    • Стратегический анализ: внешний анализ (конкурентные факторы  успеха, потребности клиентов, окружающая  среда, угрозы ); внутренний анализ (качество внутренних процессов,  отличительные компетенции, слабости); инструменты (SWOT-анализ, оргдиагностика, PEST).

    • Уточнение стратегических  целей (количественные показатели): финансовых, рыночных, по внедрению  технологий, по развитию персонала.

    • Формулировка стратегических  альтернатив.

    • Разработка финансовой  модели банка. Разработка критериев оценки. Моделирование стратегических альтернатив и сравнение их между собой.

    • Выбор наиболее  рациональной стратегии, ее утверждение.

      Далее вступают  в действие инструменты, позволяющие  обеспечить эффективную реализацию  стратегии.

      28.

      ПОДВОДНЫЕ КАМНИ  .

      Не стоит забывать  об основных проблемах управления  банком, без решения которых обречена  на неудачу даже самая замечательная  стратегия:

    • формирование культуры  стратегического управления (понимание  своей ниши на рынке, наличие вектора развития, целенаправленное формирование конкурентных преимуществ);

    • встроенный в систему  управления механизм, обеспечивающий  внедрение стратегии (связь операционного  и стратегического управления: системы  планирования и бюджетирования, системы оценки и мотивации, эффективный механизм контроля и обратной связи);

    • гибкость структуры  управления банком (от жесткой  функциональной иерархии — к  проектным командам, горизонтальному  взаимодействию, главные приоритеты  — работа с клиентами и скорость изменений);

    • постоянный поиск  путей повышения эффективности,  инновационность (в том числе  модернизация технологий, гибкость  бизнес-процессов).

      Разработка стратегии  банка и тем более ее реализация  является для сотрудников банка  нововведением, потому нередко встречается в штыки. Значит, нужна тщательная работа с персоналом, подготовка общественного мнения и отношения к проекту.

      Компания ОАО «РСК  Банк» на данном этапе разрабатывает  стратегию «дифференциации».

      Сущность стратегии  дифференциации состоит в том, чтобы находить лучшие пути быть единственным, кто предлагает клиентам дополнительные черты услуг, которые они хотят, и постоянно поддерживать это преимущество.

      29.

      При дифференциации  основной акцент делается на  создании услуг (совокупности материальных и нематериальных атрибутов), которые воспринимаются клиентами как "нечто уникальное". Это могут быть конструктивные особенности или превосходное сервисное обслуживание.

      Однако важно понимать  разницу между просто отличием качества, уникальности своих услуг от качества услуг конкурентов и собственно преимуществом дифференциации. Как бы высоко ни ценили менеджеры достоинства услуг своей компании, дифференциация достигается только тогда, когда клиент убежден в превосходстве услуг настолько, что готов заплатить за них премию по отношению к цене предложения конкурентов.

      Преимущества дифференциации  с течением времени получают  конкретное количественное выражение:

    • в размере ценовой  премии - если доля рынка остается неизменной;

    • в росте доли  рынка - если цены сопоставимы  с ценами                                                конкурентов;

    • в комбинации роста  доли рынка и собираемой ценовой  премии.

   7. Выполнение стратегии:  организационная структура и  персонал.

       Выполнение стратегии  банка и ее разработка и  тем более ее реализация является  для сотрудников банка нововведением,  потому нередко встречается в  штыки. Именно поэтому руководство  РСК Банка, тщательно работает  со своим персоналом, шаг за  шагом  подготавливает общественное мнение и отношение к проекту.

|На данный момент в «РСК  Банке» работают 500 сотрудников в  том числе:                                                                               | |

|30.                                                                                                                 1.Менеджмент                   | |

|2.Операционный персонал                                                                                                                            | |

|3.Вспомогательный персонал.                                                                                                                        | |

|В текущих условиях кадровый  потенциал становится ключевым  ресурсом на рынке. Компания  понимает, что  ее успех строится на качестве работы          | |

|сотрудников, их способностей, лояльности, трудовой отдачи, вовлеченности  в бизнес Банка.                                                           | |

|Приоритетами развития кадрового  потенциала Банка являются:                                                                                         | |

|Эффективное взаимодействие с  работниками, высокая мотивация  и справедливое вознаграждение.                                                         | |

|Развитие корпоративной культуры.                                                                                                                   | |

|Высокий профессионализм сотрудников,  и повышение уровня сервиса.                                                                                   | |

|Внедрение передовых практик  управления персоналом.                                                                                                 | |

|Привлечение в Банк высококвалифицированных,  нацеленных на успех сотрудников и повышение профессионализма персонала.                                | |

|Компания знает, что персонал  Банка – залог успеха и процветания.  Кроме того, Банк является одним  из крупнейших работодателей  в Кыргызстане и       | |

|понимает возложенную на него социальную задачу. Поэтому большое внимание в Банке уделяется кадровым вопросам. Компания стремится обеспечить высокую| |

|мотивацию и профессиональное  развитие, повышение качества жизни  сотрудников, оказать положительное  влияние на рынок труда и благосостояние         | |

|населения республики в целом.                                                                                                                      | |

|31.                                                                                                                                                | |

|Организационная структура:                                                                                                                         | |

|                                                                                                                                                   | |

|                                                                                                                                                   | |

|                                                                                                                                                   | |

|                                                                                                                                                   | |

|                                                                                                                                                   | |

|                                                                                                                                                   | |

 

       1.Совет Директоров

        2.Генеральный  директор

 

           3.Заместители  Генерального Директора

       3.1.Управление  по работе с персоналом

       Отдел планирования

       Архивная служба  и индексация

       Отдел аудита  и ревизий

       Пресс-служба

 

       3.2.Казначейство

             Отдел экономического анализа

       3.3.Отдел маркетинга

             Отдел по работе с клиентами

             Филиалы

       3.4.Управление  бухучета

          3.4.1. Отдел  методологии и внутреннего контроля

                Финансовый отдел

                 Отдел формирования Главной книги

                 Управление информационных технологий

                 Административно-хозяйственное управление

       3.4.2. Общий отдел

             Служба безопасности

 

   32.

   Заключение.

       Были завершены  работы по объединению всех  структурных и территориальных  подразделений РСК в единое  информационное  пространство посредством подключения к общей корпоративной сети Компании.