Стратегия и стратегическое планирование

      Ключевые  факторы успеха и  конкуренция

      Знание  отрасли позволяет сформулировать представление о ключевых факторах успеха в данной отрасли с помощью ответов на следующие вопросы:

• Какова структура потребностей, порождающих спрос в данной отрасли?
• Какие характеристики продукции способствуют ее успеху на рынке?
• Какова структура отрасли?
• Каковы входные и выходные барьеры?
• Каковы ключевые факторы успеха в данной отрасли?

      Из  содержания этих вопросов видно, что  главное в исследовании ключевых факторов успеха отрасли – это понимание специфических рыночных механизмов с позиций угрозы конкуренции.

      Ключевые  факторы успеха и  разработка стратегии

      Любая стратегия базируется на ключевых факторах успеха.

      Ключевые факторы успеха - это главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Поэтому ключевые факторы успеха и их идентификация – один из главных приоритетов разработки стратегии. При этом для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, задача анализа – в их выделении. Ключевые факторы успеха будут служить основной построения стратегии.

      Различают следующие типы ключевых факторов успеха:

• факторы, связанные с технологией;
• факторы, связанные с производством;
• факторы, связанные с распределением;
• факторы, связанные с маркетингом;
• факторы, связанные с квалификацией;
• факторы, связанные с возможностями организации;
• другие ключевые факторы успеха.

      При разработке стратегии выделяют ключевые факторы успеха, которые будут  определять положение компании на рынке. Например, могут быть выделены следующие  ключевые факторы успеха:

• наличие современных технологий производства;
• маркетинговая поддержка;
• сервис и гарантийное обслуживание;
• финансы.

      Далее необходимо провести исследование значимости ключевых факторов успеха, результаты которого закладываются в основу будущей стратегии. 
 
 
 

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ  АЛЬТЕРНАТИВЫ 

      Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

      В распоряжении предприятия имеются  четыре стратегических альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и  сочетание этих  вариантов.

      - Ограниченный рост 

      Стратегической  альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.

      - Рост 

      Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей  над уровнем показателей предыдущего  года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

      -   Сокращение

      Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

1. Ликвидация 

2. Отсечение  лишнего 

3. Сокращение  и переориентация.  
 

      -    Сочетание

      Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий.

      На  стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы, например такие, как риск, знание прошлых стратегий, фактор времени и т.п.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ПРИНЦИПЫ  УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ 

      Принципы  управления по целям включают в себя следующее:

• система управления должна обеспечивать достижение всех целей и задач организации;
• перед руководителем любого уровня должны стоять четко сформулированные цели в соответствии с его обязанностями и полномочиями;
• цели и задачи руководителей всех уровней должны быть согласованы, на этом строится вся работа организации;
• формулирование целей и функций проводится в процессе совместной работы руководителей и подчиненных-исполнителей.

      Этапы процесса управления по целям:

• определение и уточнение полномочий и обязанностей руководителей всех уровней;
• разработка и согласование целей и задач управления в рамках полномочий и обязанностей;
• составление реальных планов достижения намеченных целей;
• оценка и контроль достигнутых результатов; при необходимости -корректировка целей с использованием каналов обратной связи.

      Таким образом, кроме целеполагания на менеджера также возлагаются:

• организация процесса управления;
• определение и распределение видов работ;
• разработка системы показателей для оценки достигнутого уровня результатов;
• сама оценка.

      Существуют 2 взгляда на соотношение концепции  управления по целям и концепции  управления по результатам:

• первый рассматривает управление по результатам  как частный случай управления по целям;

• второй - определяет управление по результатам как качественно отличный от управления по целям.

      С точки зрения управления по результатам  в категорию "результат" включаются такие понятия, как:

• творческие способности;

• развитое мышление;

• самоуправление;

• укрепление межличностных контактов и др.

      Причем  уже отрабатывается механизм получения  такого социального результата. Следовательно, управление по результатам направлено:

•  на создание условий для свободного развития умственных и физических сил человека;

• повышение уровня организации социальной системы, качества жизни;

• стимулирование труда не декретами и инструкциями, а творческим содержанием труда, материальными и моральными стимулами.

      Следует также обратить внимание на то, что  идея управления по результатам активно обсуждается в теории управления, тем самым подтверждается неудовлетворенность системой управления по целям (доход, прибыль, капитал).

      Главная особенность управления по результатам  заключается в том, что цели и  приоритеты не остаются постоянными величинами, а пересматриваются с изменениями во внешней и внутренней среде, а также при достижении целей или необходимости их корректировки. Результаты могут быть 3 типов:

      • по коммерческой деятельности (например, оборот, издержки, переменные и постоянные затраты, доля на рынках, рентабельность, платежеспособность);

      • функциональным подсистемам (например, по производству - количество, ассортимент  и качество производимой продукции, ритмичность производства, использование  производственных мощностей);

      • некоммерческой деятельности (атмосфера взаимоотношений, сотрудничество с другими организациями, престиж и имидж организации, творчество и т. д.).

      Достоинства системы управления по целям:

• создание условий для повышения эффективности  работы за счет ясного понимания работником как своих задач, так и общих целей организации;

• хорошая мотивация и заинтересованность в достижении высоких результатов благодаря согласованию целей на всех уровнях;

• пошаговый, поэтапный процесс получения  запланированного результата благодаря установленным временным рамкам, отведенным на этот процесс;

• возможность  обучения в результате выполнения согласованных  задач.

      Недостатки:

•  высокая трудоемкость;

• концентрация внимания на текущих и краткосрочных  целях в ущерб стратегическим.

      Кроме того, система управления по целям  гораздо менее эффективна в жестко централизованных структурах управления, а также при отсутствии личной мотивации исполнителей, необходимой  информации и четкой системы контроля. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

НАПРАВЛЕНИЯ И МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ 

      Существует  четыре важнейших элемента (направления) методологического подхода к  проведению стратегических изменений:

• рефрейминг – преобразование корпоративного сознания предприятия (фирмы) в направлении осознания исходной ситуации, наполнения корпоративного сознания новым видением перспективы и решимостью к переменам;
• реструктуризация – достижение минимально достаточного уровня эффективности и конкурентоспособности предприятия, позволяющего ему удержаться на рынке;
• оживление (ревитализация) – вхождение в стадию роста посредством достижения эффективной связи с рыночной средой;
• обновление – приобретение устойчивого рефлекса адаптации к изменениям окружающей среды, что позволяет предприятию достичь устойчивого качественного развития.

      Стратегические  изменения, направленные на преобразование бизнеса, достигаются в результате одновременной работы, хотя и с  разной скоростью, по представленным четырем  направлениям.

      Проведение  стратегических изменений на предприятии (фирме) – это спланированный и управляемый процесс. 
 
 
 
 
 
 
 
 

МОДЕЛЬ  ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ  В ЦЕЛОМ 

      Вполне  естественным является вопрос: какой  тип построения стратегии следует использовать конкретной компании, и какие внутренние и внешние условия являются определяющими для этого выбора?

      Приверженцы школы планирования (Ансофф) утверждают, что формальное планирование является успешным как в стабильной, так и в нестабильной окружающей среде. С другой стороны, существует мнение, что преобразование стратегии в формальный план является неприемлемым для нестабильной окружающей среды, поскольку весь процесс формализованного планирования сам по себе предполагает стабильность и предсказуемость ситуации. Ускорение изменений во внешней среде в последнее десятилетие и прогнозирование ускорения этих изменений подталкивают к выводам о неприемлемости не только формального планирования, но и любых других последовательных рациональных процессов построения стратегии компании, заключающих в себе весь комплекс шагов, начиная с постановки целей и аналитики и заканчивая вопросами внедрения.