Стратегия и стратегическое планирование

      Решение проблемы в нестабильных условиях, характеризующихся сложными, динамичными  состояниями с высокой неопределенностью организации и среды, активно предлагается воспользоваться методами школы обучения (Минцберг), отдающими предпочтение логике роста от достигнутого. Стратегии и планы реализации, в отличие от разработанных в процессе формализованного планирования, возникают периодически, по мере необходимости и являются результатом появления новой информации в организации от взаимодействия с окружающей средой.

      На  практике достаточно типичной является ситуация, когда в организации  берут первую попавшуюся модель стратегического менеджмента и применяют ее для собственных нужд, не задумываясь об особенностях конкретной ситуации. При этом могут ссылаться на успешный опыт других компаний, в том числе и в собственной отрасли, забывая о том, что двух одинаковых ситуаций в принципе не может существовать.

      Правильный  выбор типа стратегического процесса и модели для конкретной ситуации является предопределяющим успешность или провал для стратегического  решения в целом.

      Объектом, для которого формируется стратегия, является «организация». Организация может быть как коммерческой, так и некоммерческой, маленьким частным предприятием либо крупной акционерной компанией, оперирующей как в одной, так и в нескольких отраслях. Организация находится в окружении внешней среды, которая делится на конкурентное окружение, то есть отрасль, в которой оперирует компания и связанные с ней отрасли, и глобальное окружение, включающее в себя экономику в целом, политику, социологию, технологию и т.д.

      Ситуация, которая сложилась в рассматриваемой  организации, является ее начальным  состоянием, и его можно описать, используя набор параметров, относящихся к самой организации и ее окружению. К внутренним параметрам организации относятся: объем продаж, численность работающих, брэнд, капитализация организации и т.д. К внешним - позиция в отрасли и на целевых рынках, отношения с конкурентами и т.д. Начальное состояние организации может быть результатом предыдущих целенаправленных усилий либо так называемого «реактивного менеджмента», при котором решения о действиях организации принимались на основе ответной реакции на текущие, сиюминутные обстоятельства.

      В обоих случаях организация стоит  перед необходимостью выбора одного из нескольких принципиально возможных  вариантов своего развития. При этом собственники организации и менеджмент должны описать новое состояние, которое должна достигнуть организация. Кратко сформулированное, разделяемое руководством и персоналом, обобщенное представление о состоянии организации по прошествии принятого в ней периода стратегического планирования называется «видением».

      Для достижения нового состояния, или видения, для организации должен быть определен  соответствующий образ действий, т.е. стратегия развития организации, и прорабатывается она на 3-5-10 лет, то есть на достаточно длительный период времени.

      На  этом длинном пути организация проходит более короткие отрезки, как правило, продолжительностью в один год, для  которых устанавливаются цели. Цели должны координироваться с видением и стратегией развития организации. Образ действий организации, направленный на достижение ее целей - это стратегией достижения целей. Они могут повторять стратегию развития организации либо отличаться от нее, но в любом случае они должны быть скоординированы. Соответствующая модель развития организации представлена на рисунке 1.  

      Рис.1.Модель развития организации 

      Следует отметить, что видение - это тоже цель или их набор, но характеризующая организацию в более долгосрочной перспективе и, как правило, являющаяся целью более высокого уровня. Например, сформулировав видение как определенный уровень капитализации компании, мы можем зафиксировать ее цели как через капитализацию, так и через рост оборота, брэнд или увеличение доли рынка. Все эти цели могут вести к повышению капитализации и достижению видения.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

      Во всем мире принято начинать бизнес со стратегического планирования. В России в настоящее время также применяется стратегическое планирование, но его сущность сводится к одному: «наша стратегия и все связанное с ней должно нести прибыль». Только вот куда, девается потребитель и окружающая  среда непонятно. Такие вопросы в России задают не часто. Сведение стратегии к прибыли не есть стратегическое планирование, каким оно должно быть - это просто констатация факта того, что во всем мире уже считается, как стратегия второго плана. Руководители должны  понимать, что извлечь прибыль, это все равно, что один раз построить дом и не ремонтировать его. Вот он есть и все, также и с прибылью, вот она есть, а что будет дальше, куда идти уже не важно, авось вывезет. Начиная дело всегда надо видеть к чему стремиться, какими целями это можно достичь. Все фирмы  на Западе давно уже действуют по этому принципу и приносят в Россию свои знания по этой теме, стараясь научить наших руководителей осуществлять стратегическое планирование. Всего этого требует каждая инвестиционная фирма, а она знает куда вкладывать деньги, чтобы они приносили прибыль. Поэтому высшее  звено на предприятии всегда должно осуществлять стратегическое планирование своей деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:Экономист, 2006.
2. Дафт Р. Л. Менеджмент: учеб. – 2-е изд., перераб. и доп. – СПб.: Питер, 2006.
3. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.
4. Родионова В.Н., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: учеб. Пособие. – М.: Издательство РИОР, 2007.
5. Коробейников О.П., Колосов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации.//Менеджмент в России и за рубежом. – 2006.

ПРИЛОЖЕНИЕ 

Рис.1.  Типовые модели бизнес-стратегий. 

Рис.2.  Типовая бизнес-модель предприятия. 
 

Рис.3.  Обобщенная функционально-структурная модель подсистемы