Стратегия лидерства по издержкам

 
          Расчет базовых показателей финансового менеджмента. Рассчитаются такие важнейшие показатели для анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия как результат хозяйственной деятельности (РХД), результат финансовой деятельности (РФД) и результат финансово-хозяйственной деятельности (РФХД). Показатель - результат хозяйственной деятельности предприятия (РХД) - сначала из добавленной стоимости вычитаем все расходы по оплате труда и связанные с ней платежи. Получаем показатель брутто-результат эксплуатации инвестиций (БРЭИ). Из него вычитаем изменение величины финансово-эксплуатационных потребностей (ФЭП) за анализируемый период. ФЭП - это разница между средствами, иммобилизованными в запасах, и клиентской задолженностью предприятия поставщикам, или, в более широком понимании, разница между текущими активами и текущими пассивами. После подсчета БРЭИ минус изменение ФЭП, вычитаем производственные инвестиции. Осталось прибавить к полученному результату так называемые «обычные» продажи имущества. В показателе РХД отражается финансовая политика предприятия: при привлечении заемных средств РХД может иметь положительное значение, без привлечения заемных средств - отрицательный.  
Показатель - результат финансовой деятельности (РФД) вычисляем изменение заемных средств предприятия за анализируемый период, вычитаем сумму процентов, налог на прибыль и выплаченные дивиденды, прибавляем суммы, полученные от эмиссии акций, вычитаем средства вложенные в уставные фонды других предприятий и другие долгосрочные финансовые вложения и, наконец, прибавляем полученные отчисления от прибыли учрежденных предприятий и доходы от других долгосрочных финансовых вложений.

 
         В показателе РФД отражается финансовая политика предприятия: при привлечении заемных средств РФД может иметь положительное положение, без привлечения заемных средств - отрицательное.   
Результат финансовой деятельности похож на пружину, чтобы ее натянуть, необходимо увеличить объем задолженности. Но как только заимствование средств прекращается, пружина вновь сжимается под давлением расходов на уплату процентов и налогов. Резко отрицательное значение РФД может быть компенсировано лишь выражено положительным значением РХД.   
 
        Показатель - результат финансово-хозяйственной деятельности предприятия (РФХД) есть сумма результатов его хозяйственной и финансовой деятельности. Анализ РХД, РФД и суммарного РФХД нужен для выявления величины и динамики денежных средств предприятия в результате его хозяйственно-инвестиционной и финансовой деятельности, для оценки его способности отвечать по обязательствам, выплачивать дивиденды, совершать инвестиции и основные средства, покрывать текущие финансово-эксплуатационные потребности, т.е. иметь положительные денежные потоки - превышение расходов над доходами в обозримой перспективе. По результатам расчетов показателей РХД, РФД и РФХД определяется позиция предприятия в матрице финансовых стратегий с целью прогнозирования «критического» пути предприятия на ближайшую перспективу, определения допустимых пределов риска и выявления порога возможностей предприятия.

                          Глава 3 Разработка стратегии предприятия

 Этап планирования стратегии позволяет ответить на вопрос о том, каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленных целей и что необходимо для этого сделать. И так как к одной и той же цели можно двигаться различными способами, то этап планирования стратегии по-другому можно определить, как выбор маршрута и средства движения к одному и тому же пункту назначения. Для этого в экономической теории существует система стратегий и перечень механизмов (моделей) выработки стратегического поведения. Система стратегий экономической организации включает в себя три уровня принятия стратегических решений: общий (корпоративный), деловой (конкурентный), функциональный.   
Рынок лесопродукции можно назвать зрелым, так как темпы производства стабильны, и на рынке не появляются большое количество новых конкурентов. Конкурентную позицию ОАО «Моторский лесокомбинат» можно охарактеризовать как сильную, так как данное предприятие характеризуется хорошей репутацией у покупателей, ее товарный знак высоко узнаваем.   
 
Максимально возможный темп роста рынка ЛПК – 23,9 %.   
Темп роста ОАО «Моторсеий лесокомбинат» составил – 21 %.  
Доля ОАО «Моторский лесокомбинат» на рынке леса Курагинского района – 1,26 %. Доля самого опасного конкурента (ОАО «Сибирский лес») – 1,41%.  
Рисунок 3.1– Матрица БКГ  
ОАО «Моторский лесокомбинат» занимает зону «Звезда». Это связано с получением большей прибыли, но одновременно требует значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающего роста (модификация и модернизация). Для данного предприятия характерно увеличение и поддержание доли на рынке. Основной задачей фирмы на данный момент является сохранение качества производимой продукции (организация стандартов качества, удовлетворяющих требованиям выбранных целевых групп покупателей: потребительский стандарт, стандарт обслуживания и т.д.), а так же широкого ассортимента. Если темпы роста развития замедлятся, то компания может переместиться в зону «Дойные коровы».  
 
Деловая стратегия, в свою очередь, направлена на определение способов достижения преимуществ перед конкурентами в отношении связи «продукт-рынок» по каждому из выбранных направлений. Здесь основным инструментом, позволяющим принимать решения по достижению корпоративных стратегий с учетом конкурентных условий рынка является модель М. Портера «Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли».   
От эффективности противодействия пяти силам конкуренции зависит доля рынка и уровень прибыли предприятия. В зависимости от ситуации, складывающейся в отрасли, предприятие, согласно М. Портеру, может укрепить конкурентные преимущества за счет лидерства в снижении издержек, дифференциации продукции, фокусирования на определенном сегменте рынка или выведение на рынок новинки.  
              В связи с высокой конкуренцией на рынке ЛПК предприятию ОАО «Моторский лесокомбинат» необходимо на лесную продукцию назначить цену, не превышающую уровень средних цен на рынке, а по возможности даже ниже этого уровня. Следовательно, наиболее приемлемой конкурентной стратегией является стратегия низких издержек. Цель данной стратегии состоит в том, что рассматриваемому предприятию необходимо создать устойчивое превосходство по издержкам над конкурентами, путем завоевания доли рынка по ценам конкурентов или извлечения дополнительной прибыли от продажи кругляка/пиломатериалов по рыночным ценам. Преимущество по издержкам будет приносить доход до тех пор, пока конкуренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого свой объем продаж. Рекомендуется произвести снижение постоянных затрат за счет: административных расходов и сокращения штата управленческого персонала.  
Для достижения преимущества по издержкам общие издержки производства фирмы по всей цепочке ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. Есть два пути достижения этого:  
 
· Производить продукцию лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей.  
 
· Исправить цепочку ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей.   
 
С учетом выбранной корпоративной и деловой стратегией, необходимо построить функциональные стратегии рассматриваемого предприятия.   
Финансовая стратегия должна быть направлена на использование значительного запаса финансовой прочности предприятия для использования краткосрочных кредитов для покрытия текущих финансовых потребностей, которые будут возникать в связи с увеличением дебиторской задолженности. Также важным будет являться целенаправленное использование прибыли для дальнейшего развития производства и увеличения доходов и прибыльности. 
Маркетинговая стратегия должна быть направлена на увеличение реализации нового вида услуг, оказываемых организацией, через проведение рекламной политики, стимулирование сбыта через предоставление рассрочки платежа (кредитов) и накопительной системы скидок клиентам.   
 
Производственная стратегия должна быть ориентирована на постоянное совершенствование качества услуг, обеспечение идентичности услуг, оказываемых отдельными сотрудниками, а также на постоянное обновление используемых технологий в целях увеличения производительности. 
Кадровая стратегия должна быть направлена на обеспечение приема на работу только квалифицированных работников, а также на постоянное повышение квалификации сотрудников.   
Далее на этапе реализации стратегии предусматривается создать «базу» для наиболее эффективного выполнения стратегии. Для этого необходимо оформить стратегические цели в форме планов и цифрами обозначить распределение финансово-экономических ресурсов в планах-бюджетах.  

                                                 Заключение

 
 В данном курсовом проекте была разработана стратегия лидерства по издержкам для предприятия ОАО «Моторский лесокомбинат».   
Российский рынок лесопродукции и рынок Красноярского края в частности, – достаточно емкий. При этом он обладает высоким потенциалом для развития, так как находится на растущей стадии.  
В качестве конкурентной стратегии была выбрана наиболее стратегия низких издержек. Цель данной стратегии состоит в том, что рассматриваемому предприятию необходимо создать устойчивое превосходство по издержкам над конкурентами, путем завоевания доли рынка по ценам конкурентов или извлечения дополнительной прибыли от продажи лесопродукции по рыночным ценам.  
В процессе выполнения курсового проекта были реализованы следующие задачи:  
· Анализ внутренней и внешней среды предприятия;  
· Определение миссии и постановка целей деятельности предприятия;  
· Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии.  
 
Исходным этапом разработки стратегии стал анализ стратегических  факторов как внутренней, так и внешней среды. Анализ внешней среды   предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения,  с которыми  организация находится в непосредственном взаимодействии, это :  покупатели, поставщики, конкуренты. Анализ внутренней среды был направлен на определение потенциала организации. На основе полученных данных был проведен SWOT – анализ и построена матрица SWOT, с помощью чего были определены мероприятия, которые необходимы для укрепления позиций предприятия на рынке. На следующем этапе на основе анализа стратегических альтернатив была выбрана корпоративная стратегия (стратегия развития рынка), принята деловая стратегия (стратегия низких издержек) и построена функциональная стратегия (для каждого из функциональных подразделений предприятия в отдельности).   

               СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 
1. Абаренков В.П., Абова Т.Е., Аверкин А.Г. Краткий политический словарь. -М.: Политиздат, 2008. - 415 с.  
2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2009.  
3. Багиев Г.Л. Организация маркетинговой деятельности на предприятии (краткий словарь-справочник).-Ленинград.: Ленинградское областное правление ВНТО Э, 2001.-30 с.   
4. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. - Киев: МП «Итем» ЛТД, 2005. - 447 с.  
5. Богачев В.Ф., Кабаков В. С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства - Спб: Изд-во «Корвус», 2005 - 224 с.  
6. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: ЮНИТИ - 174 с.  
7. Голубков Е.П. Маркетинг: Учебник. М.: Изд-во «Финпресс», 2009.  
8. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент образовательного учреждения (ВУЗа) // Известия ТРТУ, 2008, №1.  
9. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент ТРТУ. //Сб. “Отчет ректора ТРТУ за 2008 г.”. Таганрог: ТРТУ, 2009, с. 49-53.  
10. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 1995.  
11. Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления НИОКР: монография. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000.  
12. Градова А.П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. - Спб.: Специальная литература, 2006. - 510 с.  
13. А.А. Дулов. Диверсификация монопрофильных предприятий. Екатеренбург,2007,автореферат.