Стратегия оптимальных издержек

Упрощение дизайна товара. Использование методов компьютерного моделирования, сокращения количества и стандартизация узлов способствуют созданию более экономичных конструкторских решений и сокращают цепочку ценности компании.

Отказ от дополнительных аксессуаров и потребительских  свойств. Предлагая при отсутствии спроса на дополнительные свойства и модификации товара только базовые его варианты, компания сокращает затраты на их разработку.

Переход на упрощенные, более  гибкие и менее капиталоемкие  технологические процессы. Компьютерное проектирование и управление производством обеспечивают снижение издержек и высокое качество продукта.

Отказ от использования  дорогостоящего сырья и комплектующих.

Перемещение производственных мощностей. Перенос производственных мощностей ближе к потребителю, поставщику или к ним обоим сокращает транспортные издержки на сырье и готовую продукцию.

Концентрация на основных запросах потребителей. Производство ограниченного набора товаров или  услуг для удовлетворения основных требований покупателя помогает устранить  ненужные виды деятельности и издержки, связанные с большим количеством модификаций товара.[15]

Реорганизация бизнес-модели для повышения согласованности  и исключения малоэффективных этапов. Менеджеры компаний, стремящихся  к лидерству по издержкам, должны изучить каждый затратный участок на предмет обнаружения источников дополнительных издержек и добиться снижения издержек в каждом звене цепочки ценности. Как правило, организационная культура компаний-лидеров по издержкам ориентирована на экономию, борьбу с потерями, строгое соблюдение бюджетных требований и широкое участие персонала в контроле над уровнем издержек.[11]

Использование стратегии  лидерства по издержкам целесообразно  в следующих случаях.

Сильная ценовая конкуренция. Производители с низким уровнем  издержек находятся в более выгодном положении для ведения ценовой конкуренции, снижения цен для захвата долей рынка конкурентов, поддержания уровня прибыльности и выживания в условиях жесткой ценовой конкуренции.

Производство стандартных  товаров или товаров широкого потребления. Если продукты конкурентов имеют стандартный набор основных потребительских свойств, то неизбежна ожесточенная конкуренция по цене, от которой больше других страдают производители с высоким уровнем издержек.

Покупатель не делает различия между торговыми марками. В таком случае цена становится главным фактором при принятии решения о покупке.

Низкие затраты на смену марки. Низкие затраты на переход  с одного товара на другой обеспечивают потребителям большую свободу выбора при поиске оптимальной цены. Лидеру по издержкам проще использовать для удержания покупателей политику низких цен.

Сотрудничество с крупными клиентами, требующими снижения цены. Производители с низким уровнем  издержек имеют запас прибыльности для заключения сделок с крупными покупателями.[3]

Высокая вероятность  появления конкурентов. Новички  часто снижают цены для привлечения  покупателей и создания клиентской базы и организации с низким уровнем  издержек могут также снизить  цены, чтобы удержать покупателей и затруднить новому конкуренту проникновение на рынок.

Чем выше чувствительность покупателей по цене и чем больше таких покупателей, тем эффективнее  стратегия лидерства по издержкам.

К недостаткам данной стратегии относят:

• вероятность превышения издержек организации от снижения цены над прибылью от расширения и сохранения рынка при затяжной ценовой войне с сильными конкурентами;
• легкость копирования конкурентами методов снижения издержек или разработки еще более экономичных технологий;
• вероятность изменения предпочтений покупателей от низких цен в сторону улучшения качества товара, придания ему новых свойств, улучшения обслуживания и т.д.;
• привязку в виду масштабности инвестиций в снижение издержек к используемой технологии и текущей стратегии, что снижает возможности организации перестроиться на новые технологии и цепочки ценности.

Стратегия оптимальных  издержек заключается в одновременной дифференциации товара и снижении издержек. Ее цель – предложить потребителю товар высокой потребительской ценности, отвечающий его ожиданиям по основным потребительским свойствам и превосходящий его ожидания по цене (по отношению к ценам на подобные товары конкурентов).

Для успешной реализации стратегии оптимальных издержек организация должна иметь ресурсы  и возможности для обеспечения такого же качества, что и конкуренты, но с меньшими издержками, такого же обслуживания, только дешевле, таких же свойств товара, только по меньшим ценам и т.д. Надо уметь одновременно снижать издержки и вносить дополнительные характеристики в товар.

Использование стратегии оптимальных издержек целесообразно, если:

• покупатели ценят высокую дифференциацию продукта, но при этом чувствительны к цене;
• фирма располагает соответствующими возможностями производства продукции качества выше среднего при издержках ниже, чем у конкурентов.

Стратегия оптимальных  издержек может оказаться неудачной  в случае, если у организации недостаточно возможностей и опыта для ее реализации. Кроме того, у нее существует риск оказаться зажатой между компаниями, стремящимися к лидерству в издержках и компаниями, проводящими политику дифференциации. Лидеры в издержках могут вытеснить организацию из сегмента покупателей, чувствительных к цене. Производители высокодифференцированной продукции попытаются вытеснить ее из сегмента покупателей, ценящих качество и индивидуальный подход.[2]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ЗАО «ФЕРУМ»

2.1. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЗАО «ФЕРУМ»

Основные этапы создания и развития фирмы. ЗАО «Ферум» был основан в 2009 году. Было арендовано помещение в центре города, оснащено торговым и технологическим оборудованием, заключены договоры с поставщиками, закуплен товар. В настоящее время фирме работают 8 сотрудников. Основное направление, по которому работает ЗАО «Ферум»- это торговля в розницу автозапчастями для иностранных автомобилей.

Важнейшей основой управленческого  целеполагания выступает миссия организации.

Широкое понимание –  миссия рассматривается как констатация:

- философии организации  – определяет ценности, верования  и принципы, в соответствии с  которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность;

- предназначения существования  организации – определяет действия, которые организация намеревается  осуществлять, и то, какого типа  организацией она намеревается  быть;

Миссия ЗАО «Ферум»– поставка автозапчастей для иностранных автомобилей, преимущественно японского и корейского производства и их реализация в розницу, удовлетворение потребностей автовладельцев в качественных автозапчастях.

Характер собственности  организации – частная, собственником  является индивидуальный предприниматель без образования юридического лица, который является директором магазина.

Торговая площадь магазина – 40м2; складские помещения – 60м2. Небольшая площадь магазина объясняется  тем, что организована форма продаж по образцам и на заказ. Продажа запчастей по образцам – данный метод удобен тем, что на сравнительно небольшой площади торгового зала представлен достачно широкий ассортимент товаров с указанием наименования товара, артикула, производителя и цены. Продажа запчастей на заказ – принимается заказ, производится предварительная оплата в кассе или по безналичному расчету, выполнение заказа производится в оговоренные продавцом сроки, в зависимости от вида запчасти и возможности его исполнения.

В магазине представлен  широкий ассортимент автозапчастей, аксессуаров, автомасел.

Таблица 1

Штатное расписание ЗАО «Ферум» за 2010– 2011 гг

№ п/п	Наименование профессии	Количество штатных  единиц, чел.			Оклад, руб.			Месячный фонд зар.платы, руб.
		2009г	2010г	2011г	2009г	2010г	2011г	2009г	2010г	2011г
1.	Директор	1	1	1	8000	10000	12000	8000	10000	12000
2.	Бухгалтер	1	1	1	4000	5000	6000	4000	5000	6000
3.	Продавец	2	4	5	6000	7000	8000	12000	28000	40000
4.	Уборщица	1	1	1	1000	1000	1000	1000	1000	1000
Итого:		5	7	8				25000	44000	59000

 

На предприятии наблюдается тенденция к увеличению реализации продукции, роста товарооборота, рентабельности – это позволило руководству нанять дополнительных работников. В данном случае наблюдается увеличение количества продавцов: в 2009г их число составило 2 человека, 2010г – 4 человека, 2011г – 5 человек.

За период 2009-2011гг произошло увеличение зар.платы и составил в среднем 45%. Текучести кадров нет. С момента основания магазина сложился дружный неизменный коллектив.

Все специалисты предприятия  с высшим образованием, руководитель предприятия имеет два высших образования.

Возрастные группы персонала 27-30 лет, 31-36 лет.

Направление деятельности организации (продажа автозапчастей) предполагает больше мужской состав.

Относительно кадровой политики фирмы ЗАО «Ферум» стоит отметить, что зависимость фирмы от рынка рабочей силы, а точнее от наличия квалифицированных специалистов позволяет осуществлять консультирование клиентов по выбору необходимой запчасти, советы по ремонту и диагностике, что в свою очередь повышает общий статус ЗАО «Ферум» кроме этого наличие квалифицированного персонала позволяет избежать возможных ошибок при подборе запчастей, которые в свою очередь могут повлечь серьезные последствия для автомобилей клиентов.

В данном предприятии  организация бухгалтерского учета соответствует требованиям российского законодательства.

Рассмотрим основные виды первичных документов по организации  труда и его оплаты в ЗАО «Ферум».

Первичной документацией  по учету расчетов по заработной плате  являются документы по зачислению, увольнению работников предприятия, первичные документы, регистры бухгалтерского учета и отчетность. В качестве первичных документов преимущественно используются унифицированные формы первичной документации, разработанные органами Госкомстата России. Так, по учету персонала организации используются следующие формы:

Приказ (распоряжение) о  приеме на работу (ф. №Т-1)

Личная карточка (ф. №Т-2)

Приказ (распоряжение) о  предоставлении отпуска (ф. №Т-6)

Приказ (распоряжение) о  прекращении трудового договора (контракта) (ф. №Т-8)

По учету использования  рабочего времени и расчетов с  персоналом по оплате труда применяются: табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы (ф. № Т-12), табель учета использования  рабочего времени (ф. №Т-13).

По учету расчетов с персоналом по оплате труда применяются  расчетно-платежная ведомость (ф. №  Т-49), расчетная ведомость (ф. № Т-51), платежная ведомость (ф. №Т-3) и лицевой  счет (ф. № Т-54).

 

Рис. 1 Тип организационной  структуры ЗАО «Ферум»

 

Изучив штатное расписание и тип организационной структуры ЗАО «Ферум», можно выделить, что в организации линейная структура управления.

Линейная структура  управления – это, структура, которая  построена на основном принципе –  вертикальной иерархии, т.е. соподчиненности звеньев управления снизу вверх.

Руководитель, единолично отвечает за все стороны деятельности коллектива, выполняет весь комплекс управленческих работ и часто  испытывает большую информационную перегрузку. Линейные организационные  структуры управления в чистом виде применяются только в низовых производственных звеньях, а также на малых предприятиях, особенно в период их становления. Поэтому в данной организации этот способ управления наиболее оправдан. Директору магазина подчиняются: бухгалтер (1), продавец (5), уборщица (1).

Также как и во многих других структурах управления здесь  есть свои преимущества и недостатки.

Преимущества в управлении ЗАО «Ферум»:

Единство распорядительства;

Простота и четкость подчинения;

Полная ответственность  руководителя за результаты деятельности подчиненных;

Оперативность в принятии решений;

Согласованность действий исполнителей;

Получение нижестоящими звеньями согласованных распоряжений и заданий;

Недостатки в управлении ЗАО «Ферум»:

Большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность его контактов с подчиненными;

Высокие требования к  руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом с обширными разносторонними  знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;

Структура пригодна к  решению только оперативных текущих  задач;

Структура не позволяет  решать задачи, обусловленные постоянно  меняющимися условиями функционирования организации.

Так как организационная структура управления магазина проста, то здесь нет должностей наделенных рекомендательными, согласовательными и функциональными полномочиями. В организации существует такой вид полномочий, как линейные полномочия – передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному.

Организационно-управленческая документация и делегирование полномочий

В любой организации  всегда существует определенная степень  децентрализации организационных  полномочий. Важным моментом в делегировании  является вопрос о том, какую долю руководитель должен оставить себе, не делегируя никому.

Руководитель предприятия  делегирует в любом случае:

Рутинную работу;

Специализированную деятельность;

Неактуальные, частные  вопросы;

Подготовительную и  вспомогательную работу (справочные материалы, отчеты и т.п.).

Организационно-правовые действия, выполняемые руководителем: решает – в целом все производственные и организационные задачи; устанавливает  – режим работы, график работы, строгую  ответственность каждого работника  за порученное ему дело; рассматривает – производственные вопросы, заявления; утверждает – график отпусков, график прохождения безопасности; разрабатывает – правила внутреннего распорядка, стратегические цели организации; участвует – в составлении трудовых договоров, заключает договора с поставщиками и работниками; организует – деятельность магазина и подчиненных; руководит – производственным процессом; обеспечивает – благоприятные и безопасные условия труда для работников магазина; координирует – деятельность подчиненных; учитывает – интересы всех участников производственного процесса, организации; отчитывается – перед проверяющими органами и организациями; анализирует – деятельность предприятия, доходы, расходы, эффективность реализации принятых решений; принимает – производственные решения, принимает людей на работу; увольняет – работников; рассчитывает – правильный расход денежных средств; изучает – новые идеи, предложения, способствующие оптимальному решению поставленных задач.