Стратегия оптимальных издержек

 

Проанализировав объем  и структуру денежной выручки  предприятия (таблица 4), можно выделить занимающие наибольший удельный вес  в товарообороте такие ассортиментные позиции: детали подвески: 2009г – 25%, 2010г – 28%, 2011г – 27%; фильтра: 2009г – 10%, 2010г – 9%, 2011г – 10%, детали трансмиссии: 2009г – 10%, 2010г – 9%, 2011г – 11%; подшипники: 2009г – 12%, 2010г – 10%, 2011г – 11%; глушители: 2009г – 9%, 2010г – 8%, 2011г – 8%. Наблюдается тенденция к увеличению реализации этих товаров.

Характеристика существующего  ассортимента магазина:

Широта ассортимента – количество имеющихся видов (групп) товаров. Это все виды автозапчастей, которые продает магазин.

 

Глубина ассортимента –  количество реализуемых разновидностей товаров (определяется как произведение количества предлагаемых видов (групп) товаров на количество разновидностей в каждой группе). Здесь все виды автозапчастей можно разделить по маркам автомобилей. Так как магазин специализируется на запчастях для импортных автомобилей (Nissan, Subaru, Toyota, Honda, Mitsubishi, Mazda и многие другие), а они в свою очередь делятся по классам, по годам выпуска.

Постоянная часть ассортимента включает максимально полное количество товарных позиций в соответствии со сформированным спросом. Она обеспечивает стабильную работу торгового предприятия.

Переменная часть ассортимента удовлетворяет импульсивный, альтернативный спрос; способствует обновлению, варьированию ассортимента.

Увеличение товарооборота  и других показателей эффективной деятельности магазина связано с:

- удобным месторасположением  магазина;

- по данным объема  и структуры денежной выручки  можно выделить товары, занявшие  наибольший удельный вес всего  товарооборота, а именно: детали  подвески, фильтры, детали трансмиссии, подшипники, глушители и увеличение продаж этих деталей по годам составило: 2009г – 66%; 2010г – 64%; 2011г – 67%.

- так как постоянная  часть ассортимента обеспечила  стабильную работу магазина. Переменная  часть ассортимента учитывала  индивидуальные пожелания покупателей, т.к. магазин работает и под заказ, если нет нужных запчастей, а это говорит о том, что были налажены прочные связи с выгодными поставщиками.

 

 

 

 

 

Анализ эффективности  реализации продукции в 2009 – 2011гг

Таблица 5

Эффективность реализации продукции в 2009 – 2011гг

Вид продукции	2009г			2010г			2011г			Сравнение 2009 к 2011 в %
	Себест., руб.	Цена, руб.	Рент., %.	Себест., руб.	Цена, руб.	Рент., %.	Себест., руб.	Цена, руб.	Рент., %.
Лампа	90	120	133	90	120	133	85	110	130	98
Шаровая опора	440	590	134	440	570	130	430	560	130	97
Фильтр маслян.	115	155	134	110	145	132	100	130	130	97
Фильтр воздуш.	187	250	134	190	250	132	190	250	132	99
Фильтр топливн.	220	300	136	220	290	132	215	280	130	96

 

Если сравнить 2009г и 2011г, то видно, что себестоимость стала, ниже, цены стали, ниже, а рентабельность осталась практически неизменной и в среднем составила 98%. Снижения себестоимости удалось достичь благодаря тому, что были найдены хорошие поставщики. И в свою очередь снижение цен привело к притоку новых покупателей и повышению конкурентоспособности.

Рассмотрим затраты  организации на ведение хозяйственной  деятельности за период 2009 – 2011 гг.

Таблица 6

Затраты организации  на ведение хозяйственной деятельности за период 2009-2011г

Статьи затрат	2009г	2010г	2011г
	Руб.	Руб.	Руб.
Постоянные затраты:	947519	1187076	1415308
Оплата аренды	161078	201803	240602
Налоговые выплаты	85277	106837	127378
Прочие расходы	113702	142449	169837
Переменные затраты  – оплата труда	587462	735987	877491
Себестоимость продукции	7839216	8545776	9692493
Итого:	8786735	9732852	11107801

 

В оплату аренды входят эксплуатационные расходы (платежи за коммунальные услуги и связь). Прочие расходы – расходы  на хозяйственные нужды, канцтовары и др.

Организация ЗАО «Ферум»уплачивает следующие виды налоговых платежей:

- единый налог на  вмененный доход при этом уплачивает  страховые взносы на обязательное  пенсионное страхование в соответствии  с законодательством РФ.

Единый налог на вмененный  доход является региональным (субъектов  Федерации) налогом и вводится в действие нормативно-правовыми актами органов государственной власти субъектов Федерации.

Налоговый кодекс РФ устанавливает  виды предпринимательской деятельности, в отношении которых может  быть введен единый налог на вмененный  доход, в частности: розничная торговля, осуществляемая через магазины и павильоны с площадью торгового зала по каждому объекту не более 150 м2. Общая площадь изучаемого предприятия 100 кв.м.

При уплате предприятием единого налога на вмененный доход  для него был отменен ряд налогов.

Для индивидуальных предпринимателей единый налог на вмененный доход  заменяет собой такие налоги, как  НДС, налог на доходы физических лиц, налог на имущество физических лиц  в части имущества, используемого  в предпринимательской деятельности, а также единый социальный налог. При этом организации и индивидуальные предприниматели уплачивают страховые взносы на обязательное пенсионное страхование в соответствии с законодательством РФ.

Объектом налогообложения  единым налогом на вмененный доход является вмененный доход на очередной календарный год. Налоговым периодом по единому налогу на вмененный доход является квартал. Налоговая ставка единого налога составляет 20%.

Эта ставка применяется  к налоговой базе – вмененному доходу, определенному в соответствии следующей формуле:

 

ВД = БД Ч (N1+N2+N3) Ч К1 Ч К2,

 

где ВД – сумма вмененного дохода;

БД – базовая доходность в месяц на единицу физического  показателя (в нашей организации  это торговая площадь, на 1м2 которой  приходится 1800 руб. в месяц);

N1, N2, N3 – количество единиц соответствующего показателя в первом, втором и третьем месяцах квартала;

К1 – коэффициент-дефлятор, соответствующий индексу потребительских  цен. Этот коэффициент публикуется  в порядке, устанавливаемом Правительством РФ. Индекс-дефлятор принимается равным 1,08.

К2 – коэффициент, учитывающий  совокупность особенностей ведения  предпринимательской деятельности в регионе (ассортимент товаров, сезонность, время работы, величину доходов, особенности места ведения  предпринимательской деятельности и т.п.). Субъект Федерации устанавливает значение коэффициента на календарный год в пределах от 0,005 до 1 включительно.

Организация уплачивает налоги в установленные налоговым  законодательством РФ сроки. Инспекционные  проверки на предприятии не проводились.

 

 

 

 

 

 

 

1.3. ХАРАКТЕРИСТИКА СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ

 

Главная стратегия организации  – стратегия фокусирования. Стратегией фокусирования можно определить как выбор ограничений по масштабу сферы хозяйственной деятельности, с резко ограниченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на небольшой группе потребителей, части товарного ассортимента, или каком либо аспекте деятельности. Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рынка. Основу стратегий составляет особая направленность деятельности предприятия и уровень квалификации его персонала, что позволяет успешно обслужить рыночную нишу. В данном случае фирма занимается продажей автозапчастей для корейских и японских автомобилей.

Но в условиях жесткой  конкуренции возникла необходимость  выбрать стратегию ценообразования. Такой выбор заключается в  том, чтобы устанавливать на товары фирмы такие цены и так варьировать  ими в зависимости от положения на рынке, чтобы овладеть его определенной долей и укрепить рыночные позиции предприятия, обеспечить намеченный объем прибыли и решать другие стратегические и оперативные задачи.

А обосновано это тем, что был проведен анализ внешней конкурентной среды и анализ внутреннего положения фирмы, проведен мониторинг цен.

 

3. ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ И  ЕЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ

 

3.1 АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ  И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

 

Внутренняя среда фирмы  – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых определяет возможности и потенциал в осуществляемой фирмой деятельности. Это кадровый срез, организационный срез, маркетинговый и финансовый срезы.

Для того, чтобы успешно  выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие  новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организации в целом.

Применяемый для анализа  среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, нам удалось установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями.

Сравнение деятельности фирмы с деятельностью конкурентов, SWOT-анализ магазина ЗАО «Ферум».

Сначала дадим краткое  описание конкретных факторов, влияющих на успех организации. Оценим степень влияния внешних факторов на организацию.

 

 

Таблица 7

Ключевые факторы успеха (отраслевые факторы успеха) ЗАО «Ферум»

Сфера деятельности (продукт)	Возможные ключевые факторы  успеха
Продажа автозапчастей  и аксессуаров для автомобилей	Относительно низкая цена по отношению к конкурентам Качество запчастей, марка  производителя Наличие необходимой  запчасти на складе Ассортимент продукции Компетентность продавцов-консультантов Более короткие сроки  поставки деталей на заказ

 

Проведем SWOT-анализ ЗАО «Ферум».

Таблица 8

SWOT-анализ ЗАО «Ферум»

	Возможности: Рост доходов населения  и доступность потребительского кредитования Рост продаж и популяризация  автомобилей японского и корейского производства Заметное увеличение числа автомобилей в России (что в свою очередь ведет за собой рост рынка комплектующих и запчастей)	Угрозы: Выход на костромской  рынок московских сетевых автодиллеров и открытие новых магазинов автозапчастей  в регионе Отсутствие подготовленных квалифицированных кадров Возможное изменение законодательства (введение новых акцизов, пошлин и т.д. на ряд комплектующих)
Сильные стороны: 1. Прочные деловые  связи с московскими и зарубежными  партнерами и поставщиками                         2. Широкий ассортимент  в наличии на складе (более  20 тыс. наименований)         3. Гибкая ценовая политика и дисконтная программа  для постоянных клиентов       4. Опытные и профессионально  компетентные продавцы- консультанты	1. Прочные деловые  связи с московскими и зарубежными  партнерами и поставщиками позволяют использовать чужой накопленный опыт и более правильно выбрать пути развития предприятия, а так же избежать возможных организационных ошибок, которые неизбежно могут возникнуть при бурном развитии всей отрасли в целом. С другой стороны прочные деловые связи гарантируют стабильные надежные каналы поставок автокомплектующих, позволяют осуществлять поставки в минимальное время и контролировать движение запчастей в пути. 2. Широкий ассортимент  запчастей на складе позволяет  удовлетворять растущие потребности  автовладельцев в комплектующих для автомобилей, не вынуждая их ждать необходимую деталь несколько дней. 3. Гибкая ценовая политика  и дисконтная программа для  постоянных клиентов и оптовиков  позволяет привлекать все новых  и новых клиентов, стимулирует  увеличение продаж, позволяет более плотно работать с оптовыми клиентами и автосервисами. 4. Наличие квалифицированного  персонала позволяет осуществлять  консультирование клиентов по  выбору необходимой запчасти, советы  по ремонту и диагностике, что  в свою очередь повышает общий статус магазина ЗАО «Ферум», кроме этого наличие квалифицированного персонала позволяет избежать возможных ошибок при подборе запчастей, которые в свою очередь могут повлечь серьезные последствия для клиентов.	1. Отсутствие квалифицированных  готовых кадров на местном рынке труда сказывается на развитии предприятия в целом, и открытии новых филиалов в регионах. Для подготовки собственного специалиста в данной области уходит больше года, т.к. существует очень много тонкостей при выборе необходимой запчасти (которые нарабатываются только с опытом работы) и недостаток необходимой информации на рынке о техническом обслуживании импортных автомобилей приводит к увеличению времени подготовки каждого специалиста в данной сфере. С другой стороны наличие контактов с партнерами в Москве и за рубежом позволяет обмениваться опытом работы и проводить различные семинары для тренинга персонала и повышения профессионального уровня работников. 2. Лоббирование государством (введение необоснованных госпошлин  на импортные детали и комплектующие, введение гигантских таможенных сборов за импорт необходимой автопродукции, включая новые автомобили) интересов отечественных автопроизводителей, которые в свою очередь совсем не развиваются в качественном отношении, может вызвать определенные трудности на рынке запчастей. К примеру, уже сейчас некоторые детали продаются по необоснованно дорогой цене исходя из Российского законодательства (стоимость таможенных пошлин на неокрашенные детали в 2-3 раза меньше, чем на окрашенные на заводе-изготовителе).
Слабые стороны: 1. Отсутствие собственного  сервисного центра техобслуживания                     2. Недостаток торговой  площади               3. Необходимость привлечения  дополнительных средств извне	1. Отсутствие собственного  сервисного центра автотехобслуживания на растущем рынке автозапчастей негативно сказывается на росте продаж, так как клиенты все больше предпочитают обслуживать свои автомобили непосредственно у фирм, имеющих свои собственные сервисные центры и предоставляющих гарантию на качество выполненных работ по замене деталей и обслуживанию автомобилей. 2. Увеличение торговой  площади – неизбежная плата  за увеличение товарооборота  на растущем рынке. К сожалению,  на данный момент вся торговая  площадь используется на 100,% и  дальнейшее развитие предприятия сдерживает нехватка торгового помещения. 3. Бурное развитие  авторынка требует в свою очередь  больших капиталовложений в короткий  срок для реализации новых  проектов. Только привлечением дополнительных  инвестиций, возможно, сохранить и  преумножить свою долю на рынке за счет новых проектов и расширения спектра услуг.	1. Отсутствие собственного  центра техобслуживания негативно  сказывается при ситуации выхода  на костромской рынок московских  сетевых автодиллеров, т.к. возможность  приобрести и установить на машину необходимую деталь в одном месте обеспечив гарантийное обслуживание, является приоритетным на данный момент для владельцев импортных автомобилей.     2. Недостаток торговой  площади не позволяет на данный  момент расширять имеющийся в  наличии ассортимент деталей и аксессуаров в связи с невозможностью их выкладки на витрины. Это так же негативно влияет на увеличение клиентской базы и увеличение товарооборота в условиях жесткой конкуренции. 3. Бурное развитие  авторынка требует в свою очередь  больших капиталовложений в короткий срок для реализации новых проектов. Недостаток собственных средств можно рассматривать как одну из причин, сдерживающих развитие предприятия.

 

Матрица SWOT-анализа ЗАО «Ферум».

Таблица 9

Мероприятия, направленные на развитие предприятия

Поле матрицы SWOT-анализа	Мероприятия
«Сила и возможности»	Дальнейшее развитие магазина. Возможное развитие сети магазинов. Дополнительный тренинг  персонала с привлечением московских партнеров.
«Слабость и возможности»	Строительство собственного центра техобслуживания. Увеличение торговых площадей.
«Сила и угрозы»	Гибкая ценовая политика. Расширение ассортимента.
«Слабость и угрозы»	Стимулирование персонала, меры по предотвращению текучести кадров. Проведение агрессивных рекламных  кампаний.

 

 

 

Из приведенного выше анализа, можно сформулировать миссию организации на будущее: предложение  клиентам наиболее полного качественного  спектра услуг по поставке запчастей  и комплектующих, а так же услуг  автотехобслуживания, добиться наиболее качественного обслуживания клиентов во всех сегментах предоставляемых услуг.

Одним из основных показателей, характеризующих финансовое положение  предприятия, является его платежеспособность, то есть возможность наличными денежными  ресурсами своевременно погашать свои платежные обязательства. Основные источники финансовых ресурсов организации – это прибыль. Финансовые результаты по годам приведены в таблице 3. По этим данным можно судить о платежеспособности и финансовой устойчивости организации.

Внешняя среда в стратегическом управлении делится на макросреду и непосредственное окружение. В свою очередь они тоже делятся на несколько компонентов.

Макроокружение. Анализ экономической среды сейчас становится более актуальным в связи с  начинающимся экономическим кризисом. Например, уровень инфляции. Согласно прогнозам Центробанка России уровень инфляции в будущем году будет выше, чем в предыдущем. Кроме того, курс рубля по отношению ко всем остальным мировым валютам будет падать. С другой стороны в условиях кризиса многие крупные компании вынуждены сокращать количество персонала в связи со снижением производства. Из всего вышесказанного можно сделать прогноз, что покупательская способность населения в следующем году будет гораздо ниже, чем во все предыдущие годы, что, несомненно, отразится на уровне продаж нашего магазина. В связи с инфляционными ожиданиями Центробанк повысил ставку рефинансирования, что неизбежно отразится на уровне потребительского кредитования. С другой стороны коммерческие банки резко ужесточили условия выдачи потребительских кредитов, что, несомненно, скажется на покупательской способности.