Стратегия развития ОАО Владимирский хлебокомбинат №2

II. Политические факторы. Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влияние политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие. С этой точки зрения ОАО необходимо следить за изменениями текущего законодательства в области налоговой политики правительства и г. Владимира, кредитной политики и ставок рефинансирования ЦБ РФ (фирма неоднократно получала кредиты и собирается использовать данный источник привлечения заемных средств в дальнейшем), законодательства по защите прав потребителей.

III. Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды входят следующие факторы, которые могут оказывать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации:

1) Уровень конкуренции  в отрасли. В настоящее время в г. Владимире появилось большое количество фирм, реализующих широкий ассортимент хлебобулочной продукции. Поэтому с точки зрения уровня конкуренции в этой области предприятию очень трудно удерживать свое положение в реализации данного вида продукции.

Вместе с этим в настоящий момент производству отдельных сортов хлебобулоных  изделий  нет аналогов г. Владимире. Поэтому можно считать, что у ОАО «Владимирский хлебокомбинат №2 » не существует конкурентов в производстве данного вида продукции, что дает ей возможность для завоевания большей доли рынка и усиления позиций в борьбе с возможными конкурентами.

2) Изменение доходов  потребителей. В настоящее время ОАО «Владимирский хлебокомбинат №2 » ориентируется в выпуске своей продукции на потребителей со средним и высоким уровнями дохода. Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации.

3) Демографические  факторы. Изменения в демографической ситуации, происходящие в России, оказывают как позитивное, так и негативное воздействие на деятельность фирмы. В настоящее время в регионе наблюдается демографический кризис, поэтому увеличение спроса на хлебобулочную продукцию будет низкое. Однако, доходы населения увеличиваются, что приведет  к увеличению спроса на более дорогую хлебобулочную продукцию, что положительно скажется на прибыли предприятия.

IV. Конкуренты. У ОАО «Владимирский хлебокомбинат №2 » в производстве и реализации хлебобулочной и кондитерской продукции на сегодняшний момент 2 основных конкурента: ОАО «Вязниковский хлебокомбинат» и ОАО «Ивановский хлебокомбинат № 3», которые в свою очередь занимают 17% и 28% рынка хлебобулочных изделий. Оставшаяся часть рынка поделена между мелкими производителями.

 На сегодняшний момент рынок подобных видов продукции и услуг уже сформирован, насыщен, и поделен примерно в одинаковом объеме между всеми этими фирмами. Поскольку данная отрасль не является развивающейся, то в качестве будущих стратегий всех фирм, специализирующихся на данном виде продукции, может выступать более глубокое проникновение на рынок с помощью маркетинговых мероприятий, а также диверсификация производства. Поскольку у ОАО «Владимирский хлебокомбинат №2 » уже имеется достаточно широкий круг потенциальных клиентов и потребителей, а также фирма реализует свою продукции по цене, более низкой, чем у конкурентов, то применяемые конкурентами стратегии не приведут к ухудшению положения фирмы на рынке.

VI. Социальные факторы. Эти факторы связаны с меняющимися ожиданиями, отношениями и нравами общества. К социальным факторам, которые могут в дальнейшем повлиять на деятельность ОАО «Владимирский хлебокомбинат №2 », относятся следующие:

 - средний уровень заработной платы в отрасли: поскольку заработная плата работников фирмы несколько превышает среднюю зарплату в данной отрасли, то у фирмы имеется возможность повышать требования к работающим. Вместе с этим, по прогнозам специалистов, следующие 1- 2 года ожидается значительное повышение спроса на маркетологов, что приведет к росту заработной платы этих специалистов на рынке труда и заставит фирму повысить заработную плату работникам отдела маркетинга, чтобы избежать текучести кадров из данного отдела.

 - движения в защиту прав потребителей и повышение требований к фирмам. предоставляющим аналогичные услуги и продукцию.

- усиливающееся внимание потребителей  среднего и высшего класса  к своему здоровью и сохранению, что способствует увеличению  объемов продаж специальной  диетической продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАИБОЛЕЕ ЗНАЧИМЫХ  ПАРАМЕТРОВ И ПОСТРОЕНИЕ  МАТРИЦЫ  РЕШЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Выявленные из полученных перечней наиболее значимые параметры SWOT-анализа позволяют составить матрицу решений.

Определение содержания отдельных элементов стратегии (по крайней мере, определение наиболее значимых и стратегически важных действий) целесообразно осуществлять на основе данных, полученных в результате SWOT-анализа.

Если составить матрицу, в столбцах которой разместить характеристики внешней среды (возможности и угрозы), а по строкам - сильные и слабые стороны, то в местах пересечения строк и столбцов появляется возможность формулировать и фиксировать решения, направленные на устранения самых значимых проблем: использование силы на устранение внешних угроз; использование возможностей внешней среды для укрепления слабых сторон организации; использование уникального сочетания внешних возможностей и сильных сторон; представить себе опасность воздействия на организации внешних угроз при ее слабых сторонах.

Макет матрицы приведен в табл. 3., а в табл. 4 он представлен в заполненном виде (таблицу 4 см. в приложении 1).

Таблица 3

Макет матрицы решений как результат SWOT-анализа

Характеристики	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Стратегия использования сильных сторон организации для реализации возможностей	Стратегия использования силы для преодоления угроз
Слабые стороны	Стратегия преодоления имеющихся слабостей за счет реализации имеющихся возможностей	Стратегия избавления от слабости для преодоления нависших угроз

 

Особенность составленной матрицы - наиболее значимые решения содержатся в местах пересечения наиболее значимых строк и столбцов. 2

На первое место необходимо поставить решения из квадратов 1х1, т.е. полученные при пересечении наиболее важных характеристик внешней среды (возможности, угрозы) и внутренней среды (слабые и сильные стороны). Эти квадраты следует брать за основу: в них находятся основные политики (функциональные стратегии) организации, а также наиболее значимые программы и проекты.

На второе место необходимо поставить решения квадратов 1.2 и 2.1, на третье — 2.2, на четвертое — 1.3 и 3.1, на пятое — 2.3 и 3.2, на шестое — 3.3. Составленная таким образом матрица решений позволяет построить систему действий, включающую как стратегические направления развития организации, так и наиболее значимые программы и проекты, а также отдельные крупные мероприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6.ФОРМУЛИРОВАНИЕ  СТРАТЕГИИ  ОАО «Владимирский  хлебокомбинат №2 ».

Проанализировав ситуацию происходящую на предприятии, должным образом исследовав все возможности и угрозы, можно приступить к разработке альтернативных вариантов стратегии развития хлебокомбината.

Такими вариантами могут быть:

Стратегия ограниченного роста. Эту стратегию применяют большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются от "достигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляция).

Стратегия роста. Осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний - путем расширения ассортимента товаров, услуг и пр. Внешний - путем объединения с другими фирмами и т.п. (эта стратегия также выбирается достаточно часто).

Стратегия сокращения (еще называется стратегией последнего средства). Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого предела. Выбирается для кардинального, качественного изменения деятельности фирмы. Подразделяется на несколько типов: ликвидацию, отсечение лишнего, сокращения и переориентацию. (Выбирается реже всего).

Стратегия сочетания. Представляет объединение любых трех вышеупомянутых стратегий. Используется, как правило, крупными кампаниями, имеющими возможность варьирования стратегическими альтернативами. В рамках рассмотренных общих стратегий существует множество вариантов каждой из этих альтернатив для организации. Рассмотренные альтернативы касаются общей направленности деятельности организации. Если же несколько конкретизировать вышеперечисленные стратегические направления по некоторым элементам, то получим некоторые наиболее распространенные базисные или эталонные стратегии развития предприятия. Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение организации внутри отрасли, технология. Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. В случае следования данным стратегиям предприятию удастся улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Кроме того, ведется поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке или перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий данной группы являются следующие:

-Стратегия усиления позиции  на рынке, при которой предприятие  делает все, чтобы с данным  продуктом на данном рынке  завоевать лучшие позиции. Данная  стратегия состоит в сохранении постоянного круга потребителей и реализации им одного и того же ассортимента товаров.

-Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых  рынков для уже производимого  продукта.

-Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном предприятием рынке.

Ко второй группе эталонных стратегия относится также стратегии интегрированного роста. Данные стратегии связаны с расширением организации путем добавления новых структур. Предприятие может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- Стратегия вертикальной  интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

- Стратегия обратной вертикальной  интеграции направлена на рост  фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются тогда, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

- Стратегия вертикальной  диверсификации базируется на  поиске и использовании дополнительных  возможностей производства новых  продуктов.

- Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

Предприятие ОАО «Владимирский хлебокомбинат №2» придерживается "Стратегии концентрированного роста", так как у предприятия стабильное положение на рынке, продукция пользуется спросом. Так же эта альтернатива является наиболее удобной, так как цели развития, корректируются на изменяющиеся условия, менее рискованной. С выбранной стратегической альтернативой наиболее точно увязывается эталонная стратегия "Стратегия развития рынка", потому что организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки.

Выводы и предложения

 

Стратегический менеджмент - это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий.

Для организации любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех организаций стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации — не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.