Стратегия развития предприятия на примере компании «Ион»

 

Как видно из данных таблицы 7, барьеры вхождения  на рынок высоки (3,0). Наибольшим барьером для экспертов представляется фактор стартового капитала, но при этом и  он оценен как незначительно выше среднего по величине (18,75%).

В результате итоговый средний балл оказался на уровне выше среднего и равен 3,0 (по пятибалльной системе).

Высокие-средние  входные барьеры имеют своим  результатом присутствие на этом рынке очень ограниченного количества конкурентов (см.выше – высокая концентрация на рынке). Причем, никто из участников рынка не обладает монопольным положением (можно с определенной натяжкой говорить о лидере – компании «Ион»), скорее можно говорить об олигопольном рынке.

Вторая конкурентная сила: давление заменителей.

Вторая выявленная Портером конкурентная сила касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим. Заменителей у мобильной связи нет (если не считать возврат к проводной телефонизации!).

Третья конкурентная сила: различная способность покупателей  добиваться снижения цен.

В-третьих, говорит  Портер, покупатели не созданы равными. Покупатели становятся гораздо могущественнее в следующих случаях применительно к анализируемым компаниям.

- Когда они  совершают закупки в больших  объемах, что позволяет им 
требовать снижения цен за единицу услуги/товара.

- Когда они  существенно заинтересованы в  экономии средств, поскольку приобретаемая  ими ассортиментная линейка (бренд)  услуг оператора розничной и  оптовой торговли КПК и сотовыми телефонами и аксессуарами (дополнительные услуги, и т.д.) составляет значительную часть их общих издержек.

- Когда они  имеют низкие доходы. Чем ниже  доходы покупателей, тем скорее  они будут искать поставщиков  подешевле. Вероятность того, что  богатые покупатели окажутся  очень чувствительными к ценам, гораздо меньше.

Четвертая конкурентная сила: способность поставщиков добиваться повышения цен.

Способность поставщиков  добиваться повышения цен аналогична способности покупателей добиваться снижения цен. По мнению Портера, поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом, в следующих случаях.

- Когда в  отрасли, оказывают услуги ретейлеры,  с более высоким уровнем концентрации, чем в отрасли на рынке розничной  и оптовой торговли КПК, сотовыми телефонами и аксессуарами. Вероятность того, что компании «Ион»,«Евросеть», «Диксис», «Связной», и т.д. объединятся с целью снижения цен, повышения качества поставляемых им товаров или достижения более выгодных для себя условий поставок, невелика – практически равна нулю.

- Когда существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателя.

Пятая конкурентная сила: соперничество между ныне действующими компаниями«Ион»,«Евросеть»,«Связной»,«Диксис», представленными на рынке операторов розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарами в России:

Наконец, говорит  Портер, уровень конкуренции в  отрасли определяет и борьба между  существующими конкурентами. Портер утверждает, что конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия.

В отрасли связи  на рынке розничной и оптовой  торговли КПК и аксессуарами в России наблюдается высокая концентрация, и в ней доминируют компании-лидеры («Ион», и т.д., см. выше), «....компания-лидер (компании-лидеры) может диктовать условия, устанавливать дисциплину²».

Возможности дифференциации рынка.

Согласно концепции  М.Портера, наличие возможностей дифференциации рынка снижает интенсивность  конкуренции, поскольку у присутствующих на рынке фирм появляется возможность  занять определенные рыночные "ниши", соответствующим образом выстраивая свою деятельность и позиционируя себя на рынке. Возможности дифференциации рынка связаны с формированием сегментов, состоящих из потребителей, ориентирующихся на те, или иные выгоды.

Согласно анализу  потребителей, на изучаемом рынке существует реальная возможность дифференциации, хотя она и затруднена излишней «хаотичностью» поведения клиентов-потребителей мобильной связи, их стремлением приобретать, ориентируясь на свой быстро меняющийся вкус. Анализ потребительского поведения позволяет выделить на рынке крупные сегменты покупателей, которые обладают сходными потребительскими предпочтениями и которые, соответственно, одинаковым образом реагируют на сходные воздействия, при этом необходимо более подробно изучать потребителей.

Относительная сила продавцов и покупателей.

Рассмотрим  ситуацию, которая складывается при  анализе сил в системе "продавец – покупатель". В настоящий  момент можно выделить несколько  значимых характеристик этой системы. В таблице 8 приведены некоторые важнейшие параметры.

Параметры системы "продавец-покупатель"

Таблица 8.

Параметр	Значение
Концентрация предложения	Высокая (мало компаний)
Концентрация спроса	Высокая
Важность продукта для продавца	Выше средней (является одним из преобладающих товаров в ассортименте)
Важность продукта для покупателя	Средняя
Возможности замены продавца	Высокая
Возможности замены покупателя	Высокая
Сила продавцов	Выше средней
Сила покупателей	Выше средней

 

Как видно из оценок, приведенных в таблице 8, в рассматриваемой системе сильной позицией обладает как продавец, так и покупатель. Такой расклад сил делает ситуацию как бы нейтральной, с точки зрения ее близости или удаленности от состояния идеальной конкуренции.

Таким образом, основными факторами влияющими на интенсивность конкуренции на рынке операторов розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарами, являются следующие параметры:

- высокие входные  барьеры;

- наличие возможности  дифференциации.

Известно, что  чем ближе ситуация на рынке к  состоянию идеальной конкуренции, тем выше интенсивность конкуренции на рынке. Выявленные факторы (высокие входные барьеры, наличие возможности дифференциации), однонаправлено влияют на степень интенсивности конкуренции.

Высокие входные  барьеры - отдаляют ситуацию от состояния идеальной конкуренции. Наличие возможности дифференциации - удаляет состояние рынка от состояния идеальной конкуренции.

В целом, согласно результатам анализа, интенсивность  конкуренции на рынке может быть оценена как средняя-высокая: на рынке существует небольшая группа участников («Ион», «Евросеть», «Связной», «Диксис»), которые могут диктовать правила игры на рынке или кардинально влиять на ситуацию на рынке в целом. При этом имеющиеся возможности дифференциации рынка, снижающие остроту конкуренции, практически не используются. Кроме того, учитывая количество компаний-лидеров на рынке операторов рынке розничной и оптовой торговли КПК, сотовыми телефонами и аксессуарами и их суммарную долю (67-70%), следует признать, что анализируемый рынок — олигопололистический.

 

С помощью SWOT-анализа  можно узнать, использует ли компания свои сильные стороны, являются ли ее слабости уязвимыми местами, какие  благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех, какие  угрозы должны наиболее беспокоить менеджеров, и какие стратегические действия они должны предпринять для хорошей защиты фирмы и ее дальнейшего благополучного пребывания и развития на рынке.

 

 

 

 

 

 

Общие составляющие SWOT- анализа представлены на рис.5.

Возможности	Угрозы
1. Способность обслужить дополнительные группы клиентов и выйти на новые рынки или сегменты рынка;	1. Выход на рынок  иностранных конкурентов
2. Пути расширения  услуги, чтобы удовлетворять больше  потребностей клиентов	2. Медленный рост рынка
		3. Дивизиональная структура		3. Рост налогов
		4. Снижение торговых  барьеров на привлекательных  рынках		4. Высокая зависимость  от снижения спроса
		5. Возможность быстрого  развития в связи с резким  ростом спроса на рынке		5. Растущая требовательность  покупателей и поставщиков
		6. Появление новых  технологий		6. Неблагоприятные таможенные  изменения
Сильные стороны 1. Хорошо проработанная  функциональная стратегия		ПОЛЕ СИВ		ПОЛЕ СИУ 6.Неблагоприятные таможенные  изменения
2. Собственная технология
3. Лучшие возможности
4. Адекватные финансовые  ресурсы
5. Проверенный менеджмент
6. Умение избежать (хотя  бы в некоторой мере) сильного  давления со стороны конкурентов				1.Выход на рынок  иностранных конкурентов
7. Более низкие издержки		2.Пути расширения услуги, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов
8. Большой опыт		5.Возможность быстрого  развития в связи с резким  ростом спроса на рынке
Слабые стороны  1. Внутренние производственные  проблемы		ПОЛЕ СЛВ		ПОЛЕ СЛУ 4.Высокая зависимость  от снижения спроса
2.Отставание в области исследований и разработок
3. Слишком узкий ассортимент  собственного производства				2.Медленный рост рынка
4. Нет четкого направления  развития
5. Недостаток управленческого  таланта и умения
6. Недостаточный имидж  на рынке		6.Появление новых технологий
7. Неудовлетворительная  организация маркетинговой деятельности
8. Недостаток денег  на финансирование необходимых  изменений в стратегии		5. Возможность быстрого  развития в связи с резким  ростом спроса на рынке

 

Рис. 5 SWOT-анализ компании «Ион»

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей данной работы рассмотрены все возможные парные комбинации и выделены те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения компании «Ион».

Таким образом, в отношении пар  «Более низкие издержки-Пути расширения услуги, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов» и «Большой опыт-Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке», которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон анализируемой компании для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар «Недостаточный имидж  на рынке-Появление новых технологий»  и «Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии-Возможность  быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке», которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Пары «Хорошо проработанная  функциональная стратегия- Неблагоприятные  таможенные изменения» и «Умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов-Выход на рынок иностранных конкурентов» находится на поле СИУ, в этом случае стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

Наконец, для пар «Внутренние  производственные проблемы- Высокая  зависимость от снижения спроса»  и «Слишком узкий ассортимент- Медленный  рост рынка», находящихся на поле СЛУ, компания «Ион» должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Учитывая изложенное, компания «Ион», может применить  стратегию дифференциации, которая включает в себя:

- усиления позиции на рынке, при которой компания делает все, чтобы учесть найденный в ходе анализа СИВ («Более низкие издержки-Пути расширения услуги, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов» и «Большой опыт-Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке» на данном рынке и за счет этого завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.

- развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет увеличения продаж новой ассортиментной линейки, которая будет реализовываться на уже освоенном рынке;

- по отношению к конкурентам  снижается взаимозаменяемость КПК  и сотовых телефонов и аксессуаров,  усиливается приверженность бренду, снижается чувствительность к  цене (развитие франчайзинга).

Поведение компании «Ион» — это поведение разведчика. Стремление исследовать как можно больше альтернатив, нежесткий, децентрализованный контроль при строгой ответственности менеджеров за финансовый результат, не всегда полное использование ресурсов.

2.2 Оценка сравнительных  показателей конкурентов.

На последнем этапе перед непосредственным анализом конкурентной позиции предприятия необходимо оценить конкурентные преимущества и недостатки компаний-конкурентов, действующих на рынке. Инструментом такого анализа является составление карты стратегических групп, которая позволяет оценить конкуренцию на рынке, с точки зрения ряда сравнительных характеристик предприятий-конкурентов.

Учитывая специфику анализируемых  услуг важными характеристиками, служащих на рассматриваемом рынке, могут быть:

- Знание потребностей рынка

- Качество оказываемой услуги

- Выгодность цен для клиентов

Основываясь на вышеназванных характеристиках, составим сравнительную таблицу  конкурентов в отрасли.

Оценка сравнительных показателей  конкурентов.

Таблица 9.

	Мы  «Ион»	Конкурент 1 «Связной»	Конкурент 2 «Диксис»
Знание потребностей рынка
Высокое	+
Среднее		+	+
Низкое
Качество оказываемой  услуги
Высокое	+
Среднее		+	+
Низкое
Выгодность  цен для клиентов
Высокое	+
Среднее		+
Низкое			+