Стратегия развития предприятия на примере компании «Ион»

 

Для формирования карты стратегических групп возьмем параметр качество оказываемой услуги и   выгодность цен для клиентов.

 

 

		Выгодность цен для  клиента
		Высокая	Средняя	Низкая
Качество оказываемой   услуги	Высокая
	Средняя
	Низкая

 

Рис. 6. Карта стратегических групп.

 

На основе карты стратегических групп можно сделать следующие  выводы,

Во-первых, компания «Ион», выигрывает у одного из своих конкурентов по параметру выгодность цены, поскольку предлагает дешевле.

Во-вторых, с точки зрения параметра качество оказываемой услуги, предлагают наиболее высокий уровень обслуживания по отношению к конкурентам.

Относительно параметров качество оказываемой услуги и выгодность цены, говорит о том, что «Ион», как это можно видеть на карте  стратегических групп, занимает свою собственную нишу на рынке, что говорит о компетентности компании в данном виде деятельности.

 

 

 

 

 

 

2.3. Выделение ключевых факторов успеха.

Произведенный анализ позволяет выделить ключевые факторы успеха предприятия, то есть те факторы, которые позволят ему, с одной стороны, удовлетворить существующие и потенциальные потребности клиентов, а, с другой стороны, выживать в условиях конкуренции за лидерство на рынке.

 

Формирование КФУ.

Таблица 8.

Вид бизнеса	Что хотят клиенты  (анализ спроса)	Факторы выживания в условиях конкуренции	Ключевые факторы успеха
Продажа КПК и аксессуаров и т.д.	Высокий уровень обслуживания; приемлемая цена; выбор услуг; быстрота; гарантии; индивидуальный подход; конфиденциальность; информационная поддержка	Цена; ассортимент; известность бренда; соотношение цена-качество	Цена-качество; индивидуализация услуг под клиента; раскрутка  бренда (продвижение и инвестиция в рост)

 

Исходя от определенных ранее потребностей клиентов и основных факторов конкуренции определены основные и решающие факторы успеха, которые способны обеспечить требуемые факторы конкуренции.

Основные конкурентные преимущества компании «Ион» заключаются в следующем:

- стабильные  долгосрочные отношения с поставщиками (в силу больших объемов продаж, обеспечиваемых за счет самой крупной сети розничной торговли в России);

- безусловная  узнаваемость марки в Москве  и регионах;

- широкая розничная сеть и квалифицированный персонал, что способствует освоению новых сегментов бизнеса;

- действующие  под собственным брендом сервисные центры способствуют повышению доверия и лояльности клиентов;

- надежная репутация  соответствия цены и качества среди клиентов.

«Ион» также  стремится укреплять свои рыночные возможности путем:

- включения  в свой ассортимент продуктов  с высокой добавленной стоимостью;

- организации  оказания услуг MVNO, чтобы использовать существующую клиентскую базу и идти в ногу с технологическими изменениями, пользуясь возможностями, которые они открывают;

- диверсификации  линейки предлагаемых товаров  и услуг;

- внедрения  новых технологий и оборудования.

 

Оценка конкурентной позиции предприятия.

Таким образом, используя информацию, собранную  и обработанную с помощью инструментов оценки внешней среды, конкурентного  анализа, можно сделать ряд выводов  относительно конкурентного положения предприятия в данном виде деятельности.

В целом уровень  конкурентоспособности предприятия  может быть определен экспертным путем с использованием факторов конкуренции и КФУ.

Оценка конкурентной позиции предприятия.

 

Таблица 9.

Факторы конкуренции	Вес	«Ион»		Конкурент 1 (ведущего нет)
		Баллы	Взвешенная оценка	Баллы	Взвешенная оценка
Знание потребностей рынка	0,2	5	1	3	0,6
Качество услуг	0,3	5	1,5	5	1,5
Выгодность цены	0,3	5	1,5	3	0,9
Итого	0,8	14	4,0	9	3,0
КФУ
Соотношение цена-качество	0,4	5	2	2	0,8
Индивидуализация услуг	0,2	5	1	3	0,6
Бренд	0,2	4	0,8	3	0,6
Итого	0,8	14	3,8	7	2,0
Уровень конкурентной способности		высокий		пониженный

 

Компания твердо удерживает лидирующие позиции и ожидается  ее дальнейшее усиление в конкурентном отношении на рынке продаж КПК, сотовых телефонов и аксессуаров. «Ион» способен обеспечить требующиеся ключевые факторы успеха и лидировать по основным важнейшим факторам конкурентной силы, поскольку демонстрирует устойчивые конкурентные преимущества на рынке оптовых и розничных продаж КПК и аксессуаров к ним, более того, способен защищать свои позиции в дальнейшем. Вероятность усиления со стороны конкурентов или появление новых конкурентов в ближайшем будущем невысока.

Параметры внешней среды  благоприятны для успешного развития при условии внимательного отношения руководства к стратегическим возможностям.

3 Формирование целей и стратегия развития предприятия.

3.1 Миссия предприятия  (определение бизнеса, ключевые  компетенции, стратегическая направленность).

 

Прежде чем перейти к разработке основных целей предприятия и  формированию общей деловой и  функциональной стратегии, то есть, дать определение бизнеса, которым она  занимается, на каких или какой  ключевой компетенции основывается этот бизнес, и какова стратегия направленность предприятия.

Определение миссии предприятия.

Таблица 10.

		Миссия (генеральная цель)
Определение бизнеса	1. Мы предлагаем нашим  клиентам современные КПК и аксессуары к ним.	Мы хотим быть лидерами (3) на рынке оптовых и розничных продаж КПК (1) для максимального удовлетворения потребности клиентов (2).
Ключевая компетенция	2. Мы существуем для  того, чтобы обеспечить нашим  клиентам самые современные способы  удовлетворения потребности в КПК (цена-качество)
Стратегическая направленность	3. Мы хотим быть  лидерами на рынке оптовых  и розничных продаж КПК и аксессуаров к ним

 

 

Таким образом, компания «Ион» на данный момент существует на рынке оптовых  и розничных продаж КПК и аксессуаров  к ним. Ее ключевой компетенцией является удовлетворение потребностей за счет максимальной выгоды для клиента услуг. При этом цена оказываемых услуг приравнивается к качеству. Стратегическая направленность компании при этом определяется как лидерство на рынке оптовых и розничных продаж КПК и аксессуаров к ним.

Отсюда, миссия предприятия, если объединить все три принципа в заданной сфере (то есть, на рынке оптовых и розничных  продаж КПК и аксессуаров к  ним), которое необходимо для выполнения своего предназначения и ключевой компетенции  – обеспечение максимального удовлетворения клиентов за счет уникальных качеств (в данном случае, цена на КПК и оказываемые услуги).

 

3.2 Формирование общих  целей предприятия.

Основываясь на результатах стратегического  анализа и исходя из сформированной выше миссии компании, можно выделить следующие общие цели предприятия:

1. Увеличение объема оказываемых  услуг в России и завоевание  рыночного пространства (в т.ч.  и СНГ).

Достичь увеличения объема оказываемых  услуг компании до уровня 10  000 000 тыс. руб. за 2 года.

2. Обеспечение гибкости в удовлетворении потребностей рынка за счет:

- диверсификации линейки предлагаемых товаров и услуг;

- внедрения новых технологий  и оборудования.

Необходимо установить следующие  ограничения по достижению намеченных целей:

1. Сохранение автономности и независимости при любых обстоятельствах.

2. Сохранение престижа фирмы,  включая финансовый и деловой  авторитет.

3. Соблюдение законности и отказ  от любых незаконных методов  достижения поставленных целей.

 

3.3 Разработка  стратегии развития предприятия.

Общая стратегия развития предприятия  может быть охарактеризована как  стратегия наступления. Все остальные  цели, поставленные перед компанией, - это, так или иначе, цели развития и роста.

Это означает, что в рамках предложенной стратегии наступление, главным является борьба за завоевание рынка и лидерство на этом рынке, а также борьба с основными конкурентами, что предполагает как усиление позиций на рынке, так и развитие, дополнительных услуг.

В соответствии с основными целями, приведенными выше, предлагается предпринять следующие стратегические шаги для их достижения.

1. Увеличение объема оказываемых  услуг, завоевание рыночного пространства  – цель, в рамках которой необходимо  достичь увеличения объема оказываемых  услуг компанией в 10  000 000 тыс. руб. за 2 года, может быть достигнуто за счет усиления следующих стратегически важных направлений:

1.1 Маркетинг

1.2 Логистика

Развитие направления маркетинг (1.1) предполагает осуществление следующих  шагов:

- Проведение активных маркетинговых  и рекламных мероприятий, а именно, организация публикаций рекламного характера в специализированных журналах, интернете, проведение тематических выставок, участие в специализированных конференциях.

- Организация тематических публикаций.

- Участие в специализированных  союзах и ассоциациях.

Развитие направления логистика (1.2) предполагает осуществление  следующих  шагов:

- Установление четкой работы  обслуживающего персонала, его  обучение.

- Обеспечение работы схемы быстрого таможенного прохождения КПК и аксессуаров к ним.

2. Обеспечение гибкости в удовлетворении  потребностей рынка за счет:

- диверсификации линейки предлагаемых товаров и услуг;

- внедрения новых технологий  и оборудования.

Реализация данной стратегии должна способствовать усилению позиций предприятия  на рынке в основных видах деятельности и обеспечению роста компании и ее перспективности в будущем.

3.4 Разработка деловой  стратегии для анализируемого  вида деятельности (продажа КПК и аксессуаров к ним)

Специфика деловой стратегии, направленной на продвижение услуг по обеспечению  клиентов КПК и аксессуарами к  ним, будет обусловлена, прежде всего, стратегическими возможностями и перспективой. Частная стратегия должна учитывать тот факт, что данный вид деятельности находится на стадии «звезд» своего жизненного цикла. Поэтому основной стратегической проблемой и, следовательно, задачей стратегии является «укрепление» и «агрессия».

Наиболее оптимальной стратегией для данного вида деятельности может  быть стратегия, в рамках которой  предлагается дальнейшее расширения (захват) рынка за счет продвижения компании «Ион» в регионы и страны СНГ.

Для продвижения данного вида деятельности следует обеспечить стратегически  важные направления:

1. Активные маркетинговые мероприятия,  в рамках которых должны быть  обеспечены следующие факторы:

1.1 Организация публикаций рекламного  характера в специализированных журналах, интернете, проведение тематических выставок, участие в специализированных конференциях.

1.2 Организация тематических публикаций.

Для успешного продвижения данного  вида деятельности требуется постоянный и профессионально организованный анализ потребностей рынка, отслеживание динамики и выработка рекомендаций по их стимулированию.

Также необходима постоянная разработка и проведение маркетинговых мероприятий, организация специфической рекламы  и публикации.

Помимо анализа рынка требуется  разработка мероприятий по работе с уже имеющимися клиентами, а также создание и организация рассылки новой информации, формирование  системы рассылки поздравлений и подарков и многие другие мероприятия.

Несомненно то, что в связи  с подобной принципиальной значимостью функциональной стратегии маркетинга, необходимо особое финансирование этого отдела, в особенности на данной стадии жизненного цикла. Поэтому требуется массовые инвестиции, направленные на финансирование маркетинговых разработок, для обеспечения активного продвижения на региональные рынки  и рынки СНГ.