Структура бизнес-плана

Есть и иные, дополнительные, выгоды от затрат времени в детальное  развитие данного раздела с использованием надежных данных. Например, и внешние  аналитики, и команда, составляющая бизнес-план, смогут сделать обзор  физического состояния и расположения завода и предложить более эффективные  варианты решения. Определенные ключевые решения могут быть обусловлены  анализом политики сервисных услуг  для потребителя, что может оказать  значительное влияние на стратегические решения в других разделах. Так, решение  производить больше индивидуальной продукции под заказ и меньше—стандартной приведет к уменьшению затрат, связанных  с хранением, что также сделает  необходимыми дополнительные инвестиции в технологические процессы для  достижения большей гибкости и скорости производства и таким образом  —большей конкурентоспособности. Это будет иметь существенное влияние и на маркетинговую стратегию, поскольку теперь предприятие сможет предложить потребителям более широкий выбор, что откроет возможность для весомых объемов продаж и даст дополнительные преимущества перед конкурентами.

 

Последнее и, возможно, самое  важное. Данный раздел должен содержать  два абсолютно критических элемента всего бизнес-плана:

1. Какие усовершенствования  планируются и как их достичь?

2. Разработка «метрики»,  т. е. количественных критериев,  которые будут использоваться  для оценки результатов.

Стратегия усовершенствования должна быть описана в терминах относительных  приоритетов, требований к размещению ресурсов, влияния на организацию, календаря  ожидаемых эффектов. Критерии оценки должны принимать во внимание стратегическое направление, видение и приоритеты инвесторов предприятия, которые описаны  в начальных разделах бизнес-плана, и гармонировать со стратегическими  маркетинговыми планами и финансовыми  перспективами, раскрытыми в соответствующих  разделах.

 

8.  Исследовательские и внедренческие разработки.

Если предложенные продукты или услуги требуют дальнейшего  развития либо если бизнес требует  регулярного проведения НИОКР, в  данном разделе должны содержаться  следующие детали:

• нынешнее состояние процесса разработки и внедрения;

• необходимый объем работ  для завершения процесса разработки с информацией о требуемом  персонале и оборудовании, о затратах и источниках финансирования, ожидаемых  проблемах;

• планируемые разработки: задачи, средства, потребности, затраты  и источники финансирования, ожидаемые  достижения.

В данном разделе важно  четко указать относительную  важность НИОКР для компании в  терминах их вклада в конкурентоспособность  и компетенцию предприятия. Описанные  проекты должны демонстрировать  свои относительные приоритеты и  ожидаемые результаты. Усилия, направляемые на разработку новых технологий и  продуктов, должны рассматриваться  отдельно от усилий, направленных на модификацию  существующих продуктов или технологий.

Создание новых продуктов  также часто требует производственных возможностей. Эти соображения должны быть описаны отдельно.

Особое внимание должно быть уделено любым другим инвестиционным запросам исследовательской организации, например для повышения ее технических возможностей путем приобретения компьютеризованных инструментов. Иные планируемые мероприятия, требующие капиталовложений или имеющие существенное стратегическое влияние на предприятие, должны быть также объяснены в данном разделе. В частности, должны быть определены все потенциальные препятствия или риски для успеха проекта, их возможные последствия, меры по устранению последних. Эти вопросы должны быть рассмотрены наиболее полно. Очень важно заранее знать все возможные последствия успеха или неудачи проекта.

 

9.  Управление и организация.

 

    В разделе описываются  структура организации и ключевые  работники-управленцы. Прежде всего должна быть описана форма собственности (товарищество, акционерное общество и т. д.). Если предприятие является акционерным обществом, то важно включить сведения о выпущенных акциях и так называемую особую информацию, в том числе имена, адреса, послужные списки директоров и основных сотрудников компании. Полезно также составить схему организации с обозначенными уровнями ответственности членов организации.

Финансисты инвестируют  в людей, которые способны успешно  управлять операциями фирмы. Поэтому  потенциальные инвесторы будут  пристально изучать команду менеджеров. Анализ сотрудников должен содержать  поименный состав по функциям или  по отделам за определенный промежуток времени. Команда должна обладать опытом и знаниями в наиболее важных областях менеджмента, таких, как разработка и внедрение, маркетинг и продажа, производство и финансы. Данный раздел бизнес-плана должен, таким образом, представить членов команды менеджеров, освещая подробно стадии их роста. Детальные  послужные списки должны быть вынесены в приложение. Должны быть также  описаны лица, стоящие за их спиной. Для каждого из владельцев следует  дать информацию об их возможностях и  ответственности. Должно быть дано описание персонала, распределение функций, анализ квалификации, зарплата, круг обязанностей всех сотрудников. Такой анализ не только позволит менеджерам лучше планировать  кадровую политику, но и продемонстрирует потенциальным инвесторам чувствительность бизнес-плана к важной проблеме найма  ключевых сотрудников.

Данный раздел можно представить  в следующем порядке.

• Нынешняя организационная  структура и ожидаемые изменения.

• Форма собственности  организации.

• Если это товарищество, то кто партнеры и на каких условиях.

• Если это акционерное  общество, то кто главные акционеры  и какова их доля.

• Типы и количество выпущенных акций с правом голоса и без  него.

• Процесс принятия решений  и его философия.

• Ключевые менеджеры и  владельцы: образование, навыки, опыт, круг обязанностей и вознаграждение.

• Члены совета директоров: имена, адреса, послужные списки.

• Кто имеет полномочия подписывать счета и осуществлять контроль.

 

• Основные факты биографии  всех членов команды менеджеров (образование, возраст, особые способности, сфера  интересов и т. д.).

• Роли и круг обязанностей каждого члена команды менеджеров.

• Зарплаты, льготы и поощрения  для каждого из менеджеров.

Критическим аспектом этого  раздела является демонстрация соответствия организационной структуры бизнеса. Например, необходимо сопоставить организационные  обязанности с соответствующими вопросами отчетности так, чтобы  ресурсы направлялись в те области, которые в них наиболее нуждаются. Предприятие должно признавать существование  иных продуктов и рыночных ниш, организуя при этом стратегические подразделения с максимально допустимой автономией и возможностью децентрализовано принимать решения.

 

10. Анализ риска.

 

Каждая бизнес активность сопряжена с определенными рисками, связанными с особенностями отрасли  промышленности, конкурентами, а также  общим политическим и экономическим  положением страны. бизнес-план должен рассматривать трудности на ближайшие 25 лет. Важно, чтобы менеджер установил потенциальные риски и подготовил эффективную стратегию борьбы с ними.

В данном разделе должны быть рассмотрены критические риски  и потенциальные проблемы, которые  могут препятствовать реализации предложенных компанией стратегий. Главный риск для бизнеса может проявиться как следствие:

• реакции конкурента;

• слабостей персонала, занимающегося  маркетингом, производством или  менеджментом;

• современных достижений в технике, что может привести к падению конкурентоспособности  собственной продукции.

Если даже не ожидается  риск от этих факторов, они все равно  должны быть обсуждены; должно быть показано, почему данные факторы не вызывают риска.

Для каждой из рассматриваемых  составляющих риска должен быть представлен  план ее минимизации. Точно также  должна быть рассмотрена стратегия  преодоления каждого узкого места (проблемы) из числа выявленных. Эти непредвиденные планы и стратегии показывают потенциальному инвестору, что менеджер ощущает наиболее важные компоненты риска и готов их встретить, если они появятся.

Несмотря на то что цель данного раздела очевидна, необходимо еще раз отметить, что способность понимания рисков и разработки соответствующего плана действий является решающей для оценки качества менеджмента. Этот раздел — важный индикатор способности менеджмента эффективно реагировать на ситуации, которые вызывают опасность для достижения целей предприятия.

 

11. Финансовый план.

 

Финансовый план, равно  как и маркетинговый, производственный и организационный, представляет собой  важную часть бизнес-плана. Он определяет потенциальные инвестиции, которые  необходимы для бизнеса, и показывает, является ли бизнес-план экономически выполнимым. Эта информация определяет размер требуемой инвестиции и обеспечивает основу для инвестора в отношении  определения будущего значения инвестиции. Поэтому перед подготовкой бизнес-плана  менеджер должен иметь полную оценку прибыльности предприятия. Эта оценка прежде всего показывает потенциальным инвесторам, будет ли бизнес прибыльным, сколько денег необходимо, чтобы запустить бизнес и встретить краткосрочные потребности в деньгах, как эти деньги могут быть получены (т. е. акции, займы и т. п.).

Для оценки выполнимости бизнес-планов существует три области финансовой информации: а) ожидаемые значения объемов  продаж и расходов в течение по крайней мере трех ближайших лет; б) денежные потоки в течение ближайших трех лет; в) текущие значения компонентов баланса и прогнозные балансы на время инвестиционного проекта. Финансовые отчеты и прогнозы представляют собой краткое описание (в денежных единицах) истории и будущих планов организации. Поскольку это так, оба вида финансовых документов должны быть сопряжены с повествовательным описанием бизнеса, его планов и допущений, на которых эти планы базируются. Финансовые документы должны сопровождаться соответствующими документами и объяснениями.

1. В бизнес-плане должны  быть приведены прогнозируемые  объемы продаж и соответствующие  расходы в течение, по крайней  мере, 35 лет с помесячным прогнозом  в течение первого года. Сюда  должны быть включены прогнозируемые  объемы продаж, стоимость проданных  товаров, а также общие и  административные расходы. Затем  с помощью оценки налогов может  быть спрогнозирована чистая  прибыль после налогообложения.  Определение ожидаемых значений  объемов продаж и величин расходов  для каждого из первых 12 месяцев  и каждого последующего года  базируется на маркетинговой  информации, рассмотренной ранее. 

2. Должны быть приведены  значения денежных потоков в  течение времени проекта с  помесячным прогнозом в течение  первого года. Оценки денежных  потоков показывают способность  бизнеса обеспечить расходы в  подходящие времена года. Прогноз  денежных потоков должен определить  начальное значение денежных  средств на балансе, ожидаемые  счета дебиторов и другие приходы,  а также все выплаты для  каждого месяца в течение всего  года. Поскольку счета должны  оплачиваться в разное время  года, важно определить помесячные  потребности денег на протяжении  первого года. Так как продажи  могут быть нерегулярными и получение денег от клиентов может быть также рассредоточено во времени, становится необходимым краткосрочный заем для погашения постоянных расходов, таких, как зарплата и коммунальные услуги.

3. Прогнозируемые балансы  показывают финансовое состояние  бизнеса в определенный период, устанавливают средства бизнеса,  его обязательства, инвестиции  владельцев и некоторых партнеров,  а также остаточную прибыль  (или накопленные потери). Потенциальному  инвестору должны быть продемонстрированы  допущения, на основе которых  составлены балансы и другие  части финансового плана. 

 

Настоящий раздел должен включать в себя следующие финансовые отчеты и проекты:

• Отчеты о прибыли за последние 35 лет.

• Балансы предприятия  за последние З5 лет.

• Отчеты об изменениях финансового  положения предприятия за последние 35 лет.

• Ведомости о прибыли (по месяцам или кварталам) на время  инвестиционного проекта .

• Ведомости о потоке денежных средств (по месяцам или 1 кварталам) на время инвестиционного проекта.

• Прогнозируемые балансы  на последующие 35 лет.

• Анализ безубыточности.

• Прошлые и прогнозируемые финансовые коэффициенты в сравнении  с имеющими место в данной отрасли промышленности.

•Документы, подтверждающие числа в прогнозируемых финансовых ведомостях.

• Допущения для всех прогнозируемых ведомостей.

• Принципы учета, используемые в финансовом плане.

• Объяснения по поводу необычных  особенностей в документах.

• Мнения аудиторов.

Существенно наличие специального раздела, в котором приводятся структура  и поиск финансовых ресурсов для  выполнения проекта. Конкретно должны быть включены следующие материалы:

• Общее количество необходимых  фондов.

• Финансовый запрос инвестору  или финансовым институтам о том, кто получит бизнес-план (объем, срок, обеспечение).

• График возврата долга.

• Пути использования фондов.                          

• Текущая структура капитализации.                     

Расчет основных показателей  эффективности привлеченных финансовых ресурсов.

 

12. Приложения. ( Сопровождающие документы ).

Приложение обычно содержит материалы, которые не обязательно  должны быть приведены в основном тексте. Только те документы, которые  представляют непосредственный интерес  для потенциального инвестора, должны быть приведены полностью. В части  остальных можно ограничиться краткими заметками. Ссылки на какие-либо документы, используемые в приложении, должны быть сделаны в самом бизнес-плане.

Письма от клиентов, дистрибьюторов или подрядчиков — вот примеры  информации, которая должна быть включена в приложение. В приложение, кроме  того, должны входить вторичные и  исследовательские данные, использованные для поддержки бизнес-плана, могут  входить заключения об аренде, контракты  и другие типы соглашений, а также  листы с ценами поставщиков и  конкурентов.