Структура и функции аппарата управления районного потребительского общества (райпо)

Способ  выполнения управленческих операций при  рациональном распределении между  исполнителями с учетом их квалификации и затрат времени называется управленческой технологией.

В зависимости  от характера управленческих решений  используются альтернативные варианты операций в определенных комбинациях  и последовательностях. Однако существует общая закономерность поэтапного осуществления процесса управления.

В учебной  литературе этапы процесса управления характеризуют процессуальные функции управления как целеполагание, определение ситуации, распознавание проблемы и осуществление решения.

Цель  управления, как идеальный образ  желаемого, является исходным этапом процесса управления, начальный этап оценки ситуации и выработки управленческих решений. В свою очередь ситуация представляет состояние управляемого объекта, которое оценивается относительно цели. Под проблемой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному. Управленческое решение – это не только план действий руководителя, но и реальное разрешение в практике возникшей проблемы изменение ситуации для достижения нового состояния объекта.

 

1.2 Типы  организационных структур, их характеристика.

В современном  менеджменте сложилось два типа управления: бюрократический и органический. В основе такого деления лежат специфические особенности организационных структур, позволяющие выявить рациональные сферы их использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Многие современные предприятия были построены на принципах, сформулированных еще в начале XX века. На протяжении многих десятилетий предприятия создавали формальные структуры управления, которые получили название иерархических, механистических, классических или бюрократических.

Слово «бюрократия» ассоциируется с канцелярской волокитой, плохой работой, многочасовых ожиданий для получения справок и др. Все это встречается в действительности. Однако следствием всех возникающих  негативных явлений является не бюрократия как таковая, а упущение в осуществлении правил работы, трудности, вызванные масштабом организации, поведением сотрудников, несовершенным процессом управления.

Концепцию бюрократической структуры управления разработал немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной иерархии, которая предусматривала систему коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. Принципиальными положениями нормативной модели являются следующие:

• четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;
• иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
• наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
• дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
• осуществление найма на работу в соответствии с квалифицированными требованиями в данной должности. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Бюрократическая организационная структура характеризуется централизацией управления, большой сложностью и большим числом подразделений по горизонтали, глубокой регламентацией должностных требований прав и обязанностей, вертикальными потоками директивной информации, связанной с отдачей приказов и распоряжений и отчетами об их исполнении, низким уровнем участия работников в выработке и принятии управленческих решений.

В такого типа организационных структурах, эффективно работающим считается такое подразделение, в котором хорошо исполняют должностные и другие предписания, широко используют современную технику и научные методы организации труда. Они показали свою эффективность при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве, которые нуждаются в слаженной четкой работе большого количества людей, работающих на достижение единой главной цели.

Системы управления бюрократического типа имеют  ярко выраженную иерархическую структуру, которая построена по линейному, линейно-штабному, линейно-функциональному и дивизионному признакам. Такой тип структур не способствует росту потенциала людей ввиду преувеличения значимости стандартизированных правил, процедур и норм, ограничивает взаимодействие с клиентами и людьми. Все это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, отсутствие которой сказывается и во взаимоотношениях сотрудников внутри организации, обмене информации и координации деятельности различных ее подразделений.

В целом  организация, построенная по такому типу, не может адекватно реагировать  на изменяющиеся условия, что объективно необходимо для успешного функционирования организации особенно в условиях глобализации экономики.

В начале 60-х годов стало очевидным, что  недостатки организационных структур, стали превышать их достоинства. Ведущие организации начали разрабатывать и внедрять более гибкие типы организационных структур, которые могли быстрее реагировать на динамично меняющиеся внешние условия и появление новых наукоемких технологий. Такие организационные структуры называют адаптивными или органическими, так как у них появляются возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде, как это делают живые организмы, потребностям самой организации.

Процессы  глобализации, острая конкурентная борьба меняют стратегию и структуру  организации. Все большее внимание привлекают структуры гибкие и адаптивные, которые сравнительно легко могут менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям. Как правило, они создаются на временной основе для решения проблем, реализации проектов и программ.

В литературе сравнение бюрократического и органического  типов организационных структур управления обычно производят по некоторым параметрам [3, с. 121], наиболее значимые представлены в табл. 11.1.

Таблица 11.1

Параметры сравнения	Бюрократический тип	Органический тип
Концепция построения   Тип руководства   Формализация отношений   Организация труда   Источник эффективности	Четко определенная иерархия Моноцентрический, постоянный Четко определенные обязанности и права Жесткое разделение функций Рационально спроектированная структура	Гетерархия (отсутствие иерархии) Полицентрический, смена лидеров по ситуации Изменяющаяся система норм и ценностей Временное закрепление функций за группами Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работников

Органический  тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, имеет большую самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях, небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, менее формализована. Формы и стиль общения в органических структурах преобладают, партнерские, совещательные решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах, традициях.

Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные,

Линейная  структура является одной из простейших организационных структур управления и отражает самую общую ступень разделения управленческого труда. Сущность линейного управления состоит в том, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный определенными полномочиями, осуществляемый руководство подчиненными ему работниками. Линейная структура управления (рис. 11.1.) обеспечивает прямое воздействие на объект управления и предусматривает реализацию в полном объеме принципа единоначалия. Сам руководитель подчинен вышестоящему начальнику. При этом аппарат специалистов по выполнению отдельных функций отсутствует. Такая структура организуется только на вертикальных связях, через которые проходят все команды управления.

 

 

Рис. 11.1. Схема линейной структуры  управления

Линейная  структура управления используется в небольших организациях на низшем уровне управления, выполняющих элементарные производственные функции, является стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой.

Преимущества линейной структуры: единство и четкость распорядительства; не появляется противоречивых команд; обеспечивается быстрое принятие решений; согласованность действий исполнителей; полная ответственность руководителя за результаты деятельности своего звена.

Недостатки линейной структуры: руководитель должен обладать обширными разносторонними знаниями по всем видам деятельности (экономическим, организационным, техническим, социальным); отсутствие специалистов по реализации отдельных функций управления; структура менее гибкая и недостаточно быстро учитывает изменяющиеся условия.

Функциональную  организационную структуру иногда называют традиционной или классической, ввиду того, что она была первой структурой, подвергшейся разработке и внедрению.

В такой структуре повышается эффективность  управления за счет создания функциональных звеньев, участия в работе квалифицированных  специалистов, передачи им полномочий и ответственности за результаты своей деятельности, специализирующихся на выполнении определенных видов работ в единой системе линейного управления (рис. 11.2). Традиционные блоки одного профиля объединяют специалистов в специализированные структурные подразделения — это отделы производства, маркетинга, финансов.

Рис. 11.2 Схема функциональной организационной  структуры

управления

Преимущества: стимулирует деловую и профессиональную специализацию; линейные руководители освобождаются от глубоких знаний по каждой функции; упрощается работа линейных руководителей, возрастает удельный вес перспективных решений.

Недостатки: в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной; имеет место дублирование в решении вопросов управления.

Линейно-функциональная структура (рис. 11.3) представляет результат  синтеза понятий линейной и функциональной структур. При линейно-функциональном управлении у линейного руководителя появляется специальный штаб, состоящий из функциональных служб и отделов. Эти службы не обладают правом принятия решения и являются консультативными органами. Предложения функциональных подразделений реализуются через каналы линейных руководителей.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные стороны и недостатки.

Преимущества: возрастает возможность более глубокой подготовки управленческих решений и плановых заданий; создаются хорошие условия для профессионального и служебного роста сотрудников; высвобождаются линейные менеджеры от глубокого анализа проблем.

                           подразделение

 

Рис. 11.3. Схема линейно-функциональной (штабной) организационной структуры [7, с. 47].

Недостатки: усиливаются тенденции  к выполнению только своих функций; возникает тенденция к чрезмерной централизации; возникает необходимость координации работы функциональных служб.

Сущность  дивизионного управления состоит в  том, что ключевыми фигурами в управлении организаций становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие производительными подразделениями. С ростом размеров, развитием диверсификации, расширением рынков сбыта продукции, внедрение новых технологий, повышением изменчивости внешней среды в организации, происходит выделение управленческих звеньев, которые специализируются по видам товаров (продуктовая структура), группам потребителей (структура, ориентирована на потребителя), географическим районам (территориальному признаку) (рис. 11.4.).

При таком  подходе внутри каждого отделения  формируется собственный функциональный аппарат управления, который взаимодействует с центральным штабом и функциональным аппаратом в центре. Все это приводит к росту иерархичности, усложнению отношений и связей по управлению производственно-хозяйственной деятельностью.

Следует иметь ввиду, что продуктовая  структура становится полезной, если для предприятия возникает объективная  необходимость в координации различных видов деятельности по производству какого-либо продукта, так как она позволяет достичь большей согласованности действий и более оперативного обслуживания потребителя продукции.

Территориальная структура полезна для крупных  организаций, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных регионах.

Преимущества: организация дивизиональных структур ориентирована на освоение новых рынков и новых технологий; способствует росту организации, повышает самостоятельность и степень ответственности менеджеров за свою деятельность; создает хорошие предпосылки для расширения знаний и служебного роста.

1. ПРОДУКТОВАЯ СТРУКТУРА:

2. СТРУКТУРА, ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА ПОТРЕБИТЕЛЯ