Структура и функции аппарата управления районного потребительского общества (райпо)

 

3. ТЕРРИТОРИАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ  СТРУКТУРА

Рис. 11.4 Виды дивизиональных организационных  структур

Недостатки: возникает вероятность дублирования деятельности; недостаточная информированность и общение между специалистами различных подразделений и центральными службами.

Под проектной (программно-целевой) структурой понимается временная организация, создаваемая по разработке проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. п. В литературе иногда проектные структуры называют адхокра-тическими организационными структурами. Этот термин латинского происхождения, что означает специальный, созданный для данной цели. Такой организационный механизм обычно используется в аэрокосмической, радиоэлектронной, авиационной отраслях промышленности.

Управление  проектом сводится к определению  его целей, формированию структуры, планированию и организации выполнения работ, координации действий исполнителей.

Важным  моментом в создании проектных структур является комплектование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. В состав группы включают необходимых, как правило, высокоспециализированных специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется всей полнотой власти для решения задач, связанных с разработкой и реализацией проекта, и охватывает ответственность за планирование, оперативное управление, финансирование всех работ по проекту, поощрение работников.

Успешность  работы проектной группы во многом будет зависеть от умения менеджера проекта сформулировать концепцию управления группой, распределить задачи и ответственность между лицами команды, четко наметить приоритеты и ресурсы, установить тесные и дружеские связи в коллективе.

Когда проект завершен, группа распускается, а сотрудники уходят на свои прежние рабочие места, другие переходят на новую проектную  команду. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Проектные структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям извне. Однако при одновременной разработки группой нескольких целевых программ происходит дробление ресурсов и заметно усложняется развитие организации как единого целого.

Для обеспечения  проблем координации в проектных  организациях создаются штабные органы из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Одной из наиболее распространенных разновидностей проектных структур является матричная структура. Она представляет собой организацию, в которой линейно-функциональная структура дополняется особыми штабными органами, координирующие существующие горизонтальные связи по выполнению проекта, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. В такой решетчетой организации члены проектной команды подчиняются не только менеджеру проекта, но и руководителю тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. При этом менеджер проекта наделяется необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления и отвечает за использование ресурсов, сроки и качество выполняемых работ. При такой организации менеджеру проекта приходится взаимодействовать как с постоянным членом группы, так и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по определенному кругу проблем. На рис. 11.5 представлены два варианта матричной структуры: один со специально созданным центром управления проектами (целевыми программами), другой — без его [3, с. 123]. Предложенные варианты матричных организационных структур могут быть детализированы применительно к конкретному разрабатываемому проекту. Матричные структуры позволяют быстро адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности организации, нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалисты.

Вариант 1

 

 

Основной  недостаток этого типа структур является их сложность, способная породить различные конфликтные ситуации, из-за нечеткого определения реальных полномочий ее менеджеров,

Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, которая формируется на принципах автономной работы бригады, обычно состоящей из рабочих специалистов и управленцев от 5—7 до 20—25 человек, самостоятельна в принятии решений и координации деятельности по горизонтали (рис. 11.6).

В структуре  происходит замена жестких связей более  гибкими, привлекаются сотрудники из производственных подразделений, технологических и управленческих служб.

 

Рис. 11.6 Структура организации, состоящей  из рабочих групп (бригад)

Бригадная форма организации труда была вызвана к жизни в 80-е годы динамичными  процессами обновления продукции и  появлением новых технологий, усилением  конкуренции на рынках, повышением требований к качеству изделий и обслуживанию потребителей. Широкое развитие бригадные структуры получили в ведущих американских и западных корпорациях, которые создали различные по степени автономии бригады, работающие по принципу проектных групп.

При формировании бригадных структур отдается предпочтение людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых работ. Как правило, каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, действия которого определяются концепцией групповой формы, поощряется взаимопомощь, взаимозаменяемость, активное сотрудничество в процессе трудовой деятельности.

В этой структуре  меняются условия труда, появляется заинтересованность сотрудников в доходах, работники овладевают различными профессиями и навыками, происходит более полное развитие способностей. Индивидуальная и коллективная ответственность за качество и конечные результаты снижают необходимость в жестких контрольных операциях.

 

1.3 Организационные  структуры фирм в развитых  капиталистических странах.

В последние  десятилетия в связи с возросшей  интеграцией организационные структуры в фирмах и корпорациях развитых капиталистических стран стали неустойчивыми и недолговечными. Раньше они не менялись в течение нескольких поколений. Теперь же, как утверждают исследователи-практики западного бизнеса, не успеет компания провести крупную реорганизацию, как возникает необходимость в новой.

В среднем  корпорации, фирмы США, Западной Европы и индустриальных стран Востока меняют управленческие структуры каждые 3—5 лет. Известны случаи, когда руководители крупных фирм отказывались публиковать сведения об организационных структурах, ссылаясь на неизбежность устаревания информации.

Формы, методы и способы реорганизации управленческих структур многообразны. В целом их можно свести к нескольким направлениям:

1)  совершенствование   структур  за   счет  внутренних  упрощений;

2)  замена  структур механистического типа  на адаптивные;

3)  инкорпорирование  органических структур в существующую механистическую;

4)  создание  конгломератов;

5)  формирование  структур будущего — модульных  и атомистических организаций.

1. Совершенствование структур за счет их упрощения. Оно осуществляется путем превращения линейных структур в более плоские за счет сокращения числа уровней управления. Последнее чаще всего достигается децентрализацией управления, делегированием полномочий на более низкие уровни менеджмента.

Масштабы  таких реорганизаций могут быть настолько значительными, что их можно в полном смысле назвать революционными. Примером может служить децентрализация известной корпорации «Дженерал Моторс», осуществленная в 20-е гг. Ал'ьфредом П. Слоуном. Такой же реорганизации подверглись и ряд крупных корпораций: «Дженерал Электрик», «Дюпон» и др. Упрощение структуры в корпорациях также осуществляется путем сокращения штабных отделов (или числа их работников), уменьшения количества дивизиональных подразделений или замены сложной структуры более простой. Так, некоторые фирмы, особенно не очень большие, отказываются от матричной структуры из-за ее сложности и переходят на линейно-функциональные'.

Понятие «упрощение структуры» в определенной степени зависит от внешних, временных, пространственных условий, в которых работает фирма. То, что для одной фирмы считается простой структурой, для другой может быть сложной. И даже для одной фирмы в разные периоды ее развития одна и та же структура может оказаться простой или, наоборот, сложной. В качестве примера можно привести «Дженерал Моторс», которая в 1984 г., спустя 60 лет после слоуновской децентрализации, реорганизовала часть своей структуры, сделав ее более централизованной. Реорганизация произошла за счет сокращения количества отделений, производящих разные виды автомобилей, с пяти до двух.

2.  Замена структур механистического  типа на адаптивные. Это наиболее радикальный путь реорганизации структур менеджмента. Его избирают в критические для фирмы моменты, при угрозе ее жизнеспособности. И для осуществления такой реорганизации нужен сильный лидер с командой. Типичным примером является реорганизация, проведенная известным менеджером США Ли Якоккой в корпорации «Крайслер», когда в  1978 г. он стал президентом компании.

3.   Интегрирование (создание) различных  форм органических структур внутри механистической структуры. Это создание венчурных, инновационных отделов, бизнесцентров, бригадных структур, экспертных групп и пр. Современный менеджмент в развитых странах считает такие  преобразования   первейшим   условием   обеспечения эффективной деятельности  фирмы.  Выше  мы  подробно рассмотрели этот вопрос. Приведем дополнительно два конкретных   примера   из   практики   совершенствования организационных   структур    в  американских   корпорациях.

В 1980 г. в корпорации «Форд Моторс» была создана группа «Веральди» для разработки в сжатые сроки новых моделей автомобилей («Таурус» и «Сейбл»). Специалисты из отделов планирования, проектирования, технологии, производства и маркетинга были объединены в одну команду, отвечающую за конечный результат. Группа использовала предложения, вносимые инженерами, мастерами и рабочими производственных цехов. Работа была проведена успешно. Основываясь на положительном опыте этой группы, руководство «Форд Моторс» перевело всю систему разработки нового продукта на принцип проектных структур.

Еще одним  примером прогрессивного построения структуры  является организационная структура  корпорации 3 М. Она построена по продуктовому принципу и при каждом таком отделе имеет проектную группу (венчур, центр) по развитию продукта или технологического процесса.

4. Создание конгломератной структуры. Понятие «конгломерат» означает сочетание разнородных элементов. Конгломератную структуру может иметь фирма, если ее отделы построены по разным признакам, например, в одном используется функциональная структура, в другом—дивизиональная по территориальному принципу, в третьем — матричная и т. д. Однако чаще всего конгломератами являются гигантские корпорации, включающие десятки почти самостоятельных фирм, предприятий. Высшее руководство такой корпорации, как правило, сохраняет за собой функцию управления финансами.

Большинство конгломератов возникает не столько  за счет внутреннего роста, сколько  за счет слияний и поглощений других фирм. Примерами могут служить такие гиганты, как «Аи Ти Аи», «Оливетти», «Самсунг», «Пепсикола» и др.

Руководство конгломерата дает возможность каждой фирме, входящей в его состав, выбрать  свою организационную структуру. В случае неэффективной работы какой-нибудь фирмы ее можно продать без ущерба для организации в целом.

5. Формирование модульных и атомистических  организаций.

Рассмотренные направления преобразования организационных структур менеджмента охватывают длительный период его развития, в том числе и последние десятилетия. Однако все исследователи, специалисты и практики единодушны в оценке наступившего в 90-е гг. этапа развития общественного производства как качественно нового этапа перехода от индустриальной фазы к информационной. На этом этапе осуществлено революционное преобразование производства и, по прогнозам ученых, оно должно вызвать и революционные преобразования в менеджменте, его структурах. По образному выражению председателя правления «Дженерал Электрик» Джека Уэлча, «по сравнению со стремительными переменами, ждущими нас в 90-е гг., 80-е покажутся просто пикником, прогулкой в парке. Конкуренция станет еще беспощадней. Уровень совершенства, к которому мы тянемся, каждый день будет подниматься все выше».