Структура и функции аппарата управления организации на материалах Минского облпотребсоюза

 

 

Таблица 3.2 - матрица анализа внутренней среды Минского облпотребсоюза на 2010 год

		Оценка качества
		Очень слабое	Слабое	Нейтральное	Сильное	Очень сильное
Важность	Высшая	1.4 1.5	1.3 2.4 3.2 3.4 4.3 4.7	2.1
	Средняя	1.6 3.1	1.1 1.2 4.2 4.4	3.3 4.1 4.6
	Низшая	1.7 3.6	3.5 2.2 2.3	4.5		1.8

 

Как видно из матрицы анализа сильных и слабых сторон внутренних факторов, слабые стороны организации преобладают над сильными. Самые проблемные - те, которые расположены в верхнем левом углу таблицы 3.2 - проблемной области, это п.1.4, п.1.5, п.1.6, п.3.1, п.1.3, п.2.4, п.3.2, п.3.4, п.4.3, п.4.7 таблицы 3.1. При анализе внутренних факторов Минского облпотребсоюза определились следующие слабые стороны: низкая репутация организации в отношении качества товаров и обслуживания покупателей, недостаточная реклама, низкая эффективность продаж - все это может привести к падению уровня продаж и возможной потере клиентов; финансовая неустойчивость облпотребсоюза свидетельствует о его неплатежеспособности; узкий ассортимент продукции, неудовлетворенность спроса, отсутствие современного оборудования в организациях Минского облпотребсоюза в конечном итоге приведут к потере покупателей и увеличению стоимости продукции; нескоординированная работа облпотребсоюза как следствие недостаточной квалификации руководителей, неоперативной реакции на изменения рыночной ситуации и бюрократизма в принятии решений.

В ходе проведенного анкетирования, было выявлено, что наиболее сильной стороной облпотребсоюза является его местоположение (административное здание самого облпотребсоюза находится в центре города Минска, а подотчетные ему районные потребительские общества в каждом районном центре Минской области), однако данное преимущество используется слабо. Таким образом, большее внимание необходимо уделить сфере маркетинга, желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации.

Сильные стороны финансового фактора незначительно превосходят слабые. Главный изъян производственного и торгового фактора - недостаточный ассортимент продукции, это приводит к тому, что Минский облпотребсоюз не может полностью удовлетворить покупательский спрос.

Существенным минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководителей различных уровней и специалистов в плане освоения инновационных технологий, использования в своей работе не только ранее принятых способов и методов, но и передовых, ориентация на школы менеджмента иностранных организаций.

Далее проведем аналогичный анализ факторов внешней среды.

В таблицах 3.3 и 3.4 представлены обобщенные результаты проведенного анкетирования [приложение Н, П] и матрица анализа сильных и слабых сторон облпотребсоюза соответственно.

 

Таблица 3.3 - Оценка факторов внешней среды Минского облпотребсоюза на 2010 год

Факторы внешней среды	Оценка качества					Важность
	5	4	3	2	1
Покупатели
1.1. Крупные клиенты						0,05
1.2. Мелкие клиенты						0,04
1.3. Угроза неплатежа со стороны покупателя						0,04
1.4. Угроза потери покупателя						0,05
1.5. Важность появления нового покупателя						0,04
1.6. Возраст покупателя
1.6.1. от 16 до 25 лет						0,05
1.6.2. от 26 до 45 лет						0,04
1.6.3. от 46 до 55 лет						0,04
1.6.4. от 56 и старше						0,03
Конкуренты
2.1. Преимущества						0,05
2.2. Слабость						0,04
2.3. Борьба с конкурентами						0,04
Поставщики
3.1. Надежность						0,05
3.2. Необходимость поиска нового поставщика						0,03
3.3. Репутация						0,04
3.4. Цены поставок						0,05
Законодательная база
4.1. Устойчивость законов, по которым работает организация						0,05
4.2. Возможность появления новых законов						0,03
4.3. Субсидии						0,05
4.4. Налоги						0,04
Факторы косвенного воздействия
5. Уровень социально-экономического развития						0,02
6. Уровень научно-технического развития экономики						0,03
7. Уровень научно-технического развития отрасли						0,04
8. Экономические кризисы внутри страны						0,03

 

Таблица 3.2 - матрица анализа внутренней среды Минского облпотребсоюза на 2010 год

		Оценка качества
		Очень слабое	Слабое	Нейтральное	Сильное	Очень сильное
Важность	Высшая		1.1 1.6.1	3.4 4.3	1.4 2.1 4.1
	Средняя	2.3	1.3 2.2	1.6.2 3.3 7	1.6.3 4.4	1.2 1.5
	Низшая			1.6.4 3.2	4.2 5 6 8

 

Неиспользованными возможностями облпотребсоюза являются привлечение покупателей в возрастной группе от 16 до 25 лет, а также привлечение крупных организаций к сотрудничеству с помощью предоставления скидок, рассрочек платежей, предоставления дополнительных услуг, заключения договоров на длительный срок, реализация этого комплекса мер приведет облпотребсоюз к освоению дополнительных рынков сбыта и, как следствие, появлению нового источника поступления финансовых средств.

Для увеличения занимаемой доли рынка и появления новых партнеров необходимо постараться упрочить свои позиции в занимаемой ниши рынка. Возможно, следует объединить усилия с конкурентами, занимающими слабые позиции на рынке для устранения других конкурентов.

Основными угрозами в осуществлении Минским облпотребсоюзом своей деятельности является:

потеря покупателей, которая повлечет за собой финансовые потери, возможно уменьшение заработной платы сотрудников или сокращение штата, падение репутации организации. Для избежания этого необходимо применять всевозможные меры для удержания покупателей: скидки, дополнительные услуги, поиск альтернативных решений проблем с покупателями;

преимущества конкурентов, что означает потерю не только существующих, но и потенциальных покупателей, потерю занимаемой доли рынка. Для устранения этой угрозы необходимо найти и устранить причины отставания от конкурентов, постараться «обойти» конкурентов другими преимуществами;

потеря экспортных покупателей влечет за собой срыв экспортных поставок, валютные финансовые убытки, потерю партнеров, падение авторитета организации на международном рынке, необходимость в поиске новых поставщиков. Чтобы предотвратить данные негативные последствия необходимо соблюдать сроки поставок, увеличить привлекательность продукции собственного производства, ускорить процесс принятия решений и подписания контрактов, обеспечить оперативность реагирования на возникающие проблемные и спорные вопросы.

Практически любая угроза влечет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации организации. И наоборот, любая возможность дает организации шанс упрочить свое место на рынке, а также продвигаться дальше.

 

3.2 Основные направления совершенствования структуры аппарата управления и распределения функций

 

И теоретический менеджмент, и реальная практика убедительно доказывают, что одна из наиболее серьезных проблем, которая возникает при реструктуризации организации - подавление сопротивления существующей организационной структуры. И дело здесь не в отдельных ретроградах, препятствующих реформам, как принято считать. Все гораздо сложнее. Дело в столкновении интересов внутри коллектива. Почти в каждой организации, созданной во времена плановой экономики и имеющем иерархическую структуру управления, при переходе к рынку образуются значительные внутренние резервы. Это, во-первых, лишняя численность коллектива, возникающая при снижении объемов деятельности. Эти излишки практически невозможно полностью выявить традиционными административными методами. Во-вторых, это наличие подразделений, являющихся внутренними монополистами. Довольно часто их услуги (например, транспортные) обходятся предприятию намного (порой в несколько раз) дороже реальной рыночной стоимости таких услуг. В-третьих, к резервам можно отнести наличие функциональных подразделений и отдельных работников, потребность в которых отпала (полностью или частично) в процессе перехода к рынку. В соответствии с первым законом С.Н. Паркинсона: "численность любого административного аппарата возрастает на определенный процент независимо от необходимого объема работы (если таковая вообще имеется)". Это высказывание во многом верно и для персонала хозяйствующих субъектов. Как показывает опыт, значительная часть таких резервов вскрывается при внедрении дивизиональной структуры управления. При этом сокращается количество рабочих мест. Кроме того, происходит замена руководящих кадров, не способных работать в новых условиях. Прибавим к этому наличие устойчивых, привычных стереотипов поведения практически у каждого работника и станет ясно, почему планы внедрения дивизиональной структуры управления почти всегда встречают открытое или скрытое противодействие значительных слоев трудового коллектива (и в первую очередь руководителей).

Случаи проведения реструктуризации отечественных организаций по инициативе действующей команды менеджеров, осознавшей необходимость перемен, довольно редки. Возникает масса управленческих, психологических, этических трудностей. Приходится «резать по живому, причиняя боль своим». А это всегда тяжело. Реформы при этом, как правило, осуществляются осторожно, поэтапно. Приходится тщательнейшим образом выверять каждый шаг, находить ответы на массу вопросов, по возможности идти на компромиссы и как можно подробнее разъяснять Правлению, профсоюзному комитету, всему коллективу сущность, цели и задачи проводимых преобразований. При этом правильно организованное информационное обеспечение реформ становится ключевым фактором успеха, поскольку качественно провести разукрупнение можно лишь при наличии социальной базы, представленной большинством трудового коллектива, а коллектив, чтобы определиться, должен сначала понять смысл принимаемых руководством решений. Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появлению оппозиции и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей немалого терпения и выдержки. Не смотря на то, что преобразование структуры управления длиться уже в течении нескольких лет, множество перечисленных проблем актуальны и по сегодняшний день.

Основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления Минского облпотребсоюза можно назвать следующие:

1. Повышение профессионализма в управлении.

Непрофессионально принятое решение ничуть не лучше слишком тесной обуви или неправильно назначенного лечения. Поэтому нужно вести работу по повышению квалификации работников. Такая работа ведется и в 2010 году. Сотрудники Минского облпотребсоюза из числа руководителей и специалистов ежегодно проходят обучение и повышение квалификации.

2. Применение современных технологий управления.

3. Информация требует должного внимания.

Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям.

4. Принять эффективное управленческое решение не такая простая задача.

Выработка и принятие управленческого решения - сердцевина управленческой деятельности руководителя организации. Выработка и принятие управленческого решения невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается.

Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства, как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

5. Надо пользоваться услугами консультантов.

Сегодня уже понятно, что руководитель не обязан, да и не в состоянии, одинаково хорошо разбираться во всех областях деятельности организации.

6. Выполнение принятого решения надо контролировать.

Совершенствование системы контроля повысит эффективность принимаемых решений.

7. Управленческий процесс надо, по возможности, автоматизировать.

На столе у каждого руководителя должен стоять, по крайней мере, компьютер, который он должен уметь эффективно использовать.

После реорганизации существующей организационной структуры необходимо провести повторное обследование системы и убедиться в эффективности системы управления предприятием. Для этого следует провести SWOT- анализ факторов внутренней среды организации (таблица 3.3).

 

Таблица 3.3 - Оценка факторов внутренней среды Минского облпотребсоюза после изменений

Факторы внутренней среды	Оценка качества					Важность
	5	4	3	2	1
Маркетинг
1.1. Известность на рынке							0,04
1.2. Доля рынка							0,04
1.3. Репутация в отношении качества							0,05
1.4. Репутация в отношении обслуживания							0,05
1.5. Реклама							0,06
1.6. Эффективность продаж							0,04
1.7. Эффективность НИОКР							0,03
1.8. Местоположение							0,02
Финансы
2.1. Стоимость капитала							0,05
2.2. Доступность капитальных ресурсов							0,02
2.3. Доходность капитала							0,03
2.4. Финансовая стабильность							0,05
Производство
3.1. Современное оборудование							0,04
3.2. Удовлетворенность покупательского спроса							0,05
3.3. Соблюдение сроков поставок							0,04
3.4. Ассортимент продукции							0,05
3.5. Затраты на производство и реализацию							0,02
3.6. Технический уровень производства							0,03
Организация
4.1. Квалификация руководства							0,04
4.2. Малый штат сотрудников							0,04
4.3. Квалификация и способности руководителей							0,05
4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации							0,04
4.5. Преданность работе сотрудников							0,03
4.6. Инициативность руководства							0,04
4.7. Оперативность принятия решений							0,05