Структура и характеристики организационной культуры

Организационная культура ориентирована  на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом  в организационном поведении сотрудников.²

Организационную культуру очень  часто путают с корпоративной  культурой. Корпоративная культура - это некоторые придуманные правила, которые сотрудники на работе должны выполнять: как одеваться, как приходить вовремя на работу и т.д.

Организационная же культура - это культура, выражающая себя в  сложившейся в данной организации  системе отношений, через типовые  решения, которые люди принимают. Со временем меняется ситуация, может  измениться среда, а вот эти решения  остаются как некие ритуалы: «У нас  так принято...».

Организационную культуру также  не следует путать с культурой  деловой. Деловая культура может  быть определена как культура получения  и распределения прибыли. В свою очередь, деловую культуру можно  разложить на организационную культуру, или культуру данной конкретной фирмы, данной конкретной общности людей, которые  организованы в какое-то учреждение.

Свойствами организационной  культуры являются общность, объективность, системность, иерархичность и приоритетность.

Общность означает, что не только все знания, ценности, установки, обычаи, но и многое другое используется группой для удовлетворения глубинных потребностей ее членов.

Объективность предполагает, что основные элементы культуры организации не требуют доказательств, они сами собой разумеются.

Свойство иерархичности  и приоритетности означает, что любая культура предполагает ранжирование ценностей. Часто во главу угла ставятся абсолютные ценности, приоритетность которых безусловна.

И, наконец, свойство системности  определяет организационную культуру как сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое.³

Значение организационной  культуры для развития любой организации  определяется рядом обстоятельств. Во-первых, она придает сотрудникам  организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление  о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности  в организации. Это создает у  сотрудников ощущение надежности самой  организации и своего положения  в ней, способствует формированию чувства  социальной защищенности. Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя  в них все наиболее важное и  существенное. В-третьих, внутриорганизационная  культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую  ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи.⁴

Организационная культура влияет на достижение целей компании.

По результатам исследований Ассоциации менеджеров, влияние организационной культуры проявляется в том, что она:

· способствует достижению более высоких показателей деятельности компании;

· позволяет повысить эффективность  бизнес-процессов в компании;

· способствует лучшей мотивации  персонала;

· является одним из ключевых факторов стратегии развития компании;

· обеспечивает положительный  имидж компании для персонала, акционеров и внешних аудиторий.⁵

Организационная культура настолько  важна, что может явиться либо питательной средой для осуществления  самых дерзких планов, либо «болотом», в котором увязнет самая хорошая идея.⁶

Это «клей, удерживающий игроков вместе». Она дает людям непрерывное чувство реальности, придает смысл тому, что они делают.⁷

Организационная культура влияет на усиление взаимной интеграции работников, улучшая их взаимопонимание и  вынуждая соблюдать даже правила, нигде  не записанные, позволяет предвидеть организационное поведение и  не прибегать к регулированию  всего посредством предписаний. Кроме того, внешний контроль с  успехом заменяется самоконтролем.

Организационная культура не может быть сконструирована и  внедрена. Она не может быть даже заимствована. Пересадка же с одной  почвы на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален. Большое  значение имеет история становления  предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции.

 

 

2.2. Структура организационной культуры, ее основные элементы

Организационная культура как  целое состоит из нескольких относительно самостоятельных частей - локальных  субкультур, которые могут конкретизировать и развивать общую организационную  культуру, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры).⁸

Организационная культура имеет  определенную структуру, являясь набором  предположений, ценностей, верований  и символов, следование которым помогает людям в организации справиться с их проблемами. Так, Э. Шейн предложил  рассматривать организационную  культуру по трем уровням.⁹

Познание организационной  культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т. п., или все то, что ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать  организационную культуру глубже, затрагивают  ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующую организационную культуру.

Соответственно тому, какие  из указанных уровней изучаются, существует деление организационных  культур на субъективные и объективные.¹⁰

Субъективная организационная  культура исходит из разделяемых  работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения  с его ценностями, нормами и  ролями, существующими вне личности.

Рассмотрим элементы субъективной организационной культуры (рис.1).

рис. 1. Структура организационной культуры

Организационные ценности – свойства тех или иных материальных или духовных объектов, процессов или явлений, обладающие эмоциональной привлекательностью для членов организации. Это позволяет им служить образцами, ориентирами, мерилом поведения вообще и в конкретных ситуациях. К ценностям относятся цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, соблюдение законов и правил, новаторство, инициатива, трудовая и профессиональная этика, способы распределения дохода.

Ценности могут быть как  позитивными, так и негативными.

Позитивные ценности:

• работа может быть выполнена только на отлично;
• в споре рождается истина;
• интересы потребителя превыше всего;
• успех компании - это мой успех;
• работа в компании - это возможность творчества и самореализации;
• взаимопомощь и поддержание хороших отношений с товарищами по работе;
• не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель.

 

Негативные ценности:

· начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям;

· ты начальник - я дурак, я начальник - ты дурак;

· не высовывайся;

· хорошо работать - это не самое главное в жизни;

· покупатели (клиенты) - случайные люди, они доставляют только неудобства;

· всю работу не переделаешь.¹¹

Следующим элементом субъективной культуры является ритуал. Ритуал - это совокупность обрядов (регулярно повторяемых действий), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей (работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов), усиления сплоченности, создания психологического комфорта, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений.¹²

Ритуалы поддерживают идеологические представления, конкретизируя их. Ритуалы служат средством наглядной демонстрации ценностных ориентаций .¹³

Степень формализации ритуалов бывает различной. Регулярная и неформальная болтовня за кружкой пива по вечерам  в пятницу дает пример очень мало формализованного ритуала; ежегодное  общее собрание корпорации - это  пример хорошо организованного и  стилистически отработанного ритуала. Большинство официальных мероприятий  такого рода нацелены на поддержание  согласия и порядка; большинство  неофициальных ритуалов направлены на поддержание отношений.

Хорошие ритуалы усиливают  положительные ценности культуры, плохие или глупые - транжирят время и  раздражают людей. Процессы ритуализации охватывают рабочие совещания по утрам в понедельник, ежегодные собрания для подведения итогов, схемы собеседований с поступающими на работу, поиск новых кадров, деятельность комитетов по безопасности и т. п. Когда ритуальные мероприятия становятся настолько отработанными, что теряется цель, можно говорить о возникновении дурных ритуалов.

Церемония связывает воедино серию ритуалов. Это специальное запланированное мероприятие, проводимое для публики. Менеджеры устраивают церемонии для того, чтобы показать яркие примеры ценностных критериев компании. Например, в компании Quaker State Minit-Lube Inc. организовано соревнование с последующей церемонией награждения победителей. Это подчеркивает важность быстрого и качественного обслуживания клиентов. Соревнование заключается в том, что все действия, связанные с заменой автомобильного масла в машине, должны быть выполнены в течение восьми минут. Церемония награждения представляет большой интерес. Участники соревнования прибывают на шикарном белом лимузине, проходят по красной ковровой дорожке, встречаемые радостными криками толпы и музыкой джазового ансамбля.¹⁴

Церемонии и укрепляют  организацию, и создают возможности  для веселья и эмоциональной разрядки.

Мифы – это объяснение прошлых событий, культурное содержание которых может быть очень важным. Мифы бывают правдивыми и придуманными. Это не столь важно, поскольку быть правдивыми им не обязательно. Они звучат правдиво для тех, кто хочет в них верить, а для других могут звучать как небылица. В центре мифа всегда какая-либо тема, излагаемая в нескольких коротких рассказах о людях или событиях.¹⁵

Миф придает наглядную форму идеологии.¹⁶

Мифы используют важную информацию. Они разъясняют или скрывают парадоксы, маскируют противоречия, блокируют  дальнейший поиск объяснений, примиряют  противоборствующие силы, придают драматизм  заурядным событиям и стимулируют  эмоционально и рационально приемлемое понимание реальности.

Существуют мифы в связи  с опасной и вредной продукцией (сигареты, алкоголь, оружие). Рассказы о том, как много хорошего делают производящие ее компании для общества (поддержка спортивных состязаний, финансирование медицинских исследований, оперы, балеты и др.), позволяют их служащим избежать угрызений совести.¹⁷

Легенды – это отчасти правдивые рассказы о людях или группах людей. Легенды частично основываются на фактах, а частично на свободном и эмоциональном истолковании этих фактов.

Легенды позволяют создать  внутренний эксклюзивный имидж компании, определить ее лицо, воссоздать историю  возникновения и развития компании. Эти легенды рассказываются новым  работникам, и это позволяет поддерживать жизнь основных ценностей организации.

Р. Рюттингер проводит следующее разделение всех легенд по основным темам, лежащим в их основе.

Босс тоже человек. Эта тема раскрывается в легендах, в которых член высшего руководства попадает в житейскую ситуацию вместе с простым работником. Если босс своим поведением преодолевает иерархическую дистанцию (например, первый начинает разговор), то дальше он считается нормальным человеком. Немаловажен, конечно, смысл речи босса. Если же босс держится неприступно (например, не отвечает на приветствие), то у сотрудников сохраняются сомнения в его человеческих качествах.

Простой сотрудник  становится членом высшего руководства. В легендах такого типа перечисляются критерии, от которых зависит продвижение по службе. Подчеркивается, насколько продвижение зависит от результатов работы и способностей и насколько от формального образования и протекции.

Увольнение. Увольнение всегда является драматическим событием. О нем можно рассказывать наиболее волнующие легенды, концентрируя внимание на причинах и обстоятельствах увольнения, что позволяет распознать стиль работы предприятия.