Структура и характеристики организационной культуры

Реакция шефа на ошибки. Имеются два обычных финала: либо шеф прощает, либо нет. Однако бывает и промежуточный вариант: за совершенную ошибку работник наказывается, но, так как его действия привели, в конечном счете, к успеху, он одновременно поощряется.

Последствия катастрофы. Имеются в виду какие-либо чрезвычайные обстоятельства, как вызванные внешними силами (пожар, война и т.п.), так и ошибками сотрудников (провал плана по продажам и т.п.). Как правило, такие легенды очень красивы и героичны (например, как после второй мировой войны приходилось все создавать заново).

Легенды типа «Босс тоже человек» и «Простой сотрудник становится членом высшего руководства» отражают неравенство в статусе. В обществе, пропагандирующем равенство, иерархическая  структура предприятия ведет  к неприятному столкновению с  неравенством. Через подобные легенды  конфликт может быть разрешен; босс ведь тоже человек, а его статусу  предшествовала личная отдача.

Легенды типа «Увольнение» и «Реакция шефа на ошибки» отражают индивидуальную неуверенность, вызванную  способностью членов руководства изменять жизнь как отдельного человека, так и организации в целом. С одной стороны, чувство безопасности является обязательным условием хорошей работы многих людей. С другой стороны, организация должна сохранять право нарушать безопасность отдельного лица, если она хочет выжить в целом. Счастливый конец означает, что предприятие принимает во внимание потребность сотрудников в безопасности и старается ее удовлетворить.

В легендах типа «Последствия катастрофы» выясняется, насколько  предприятие готово к неожиданностям. Позитивные версии укрепляют веру в  то, что предприятие настолько  сильно, что справится с любыми трудностями и найдет выход из создавшегося положения.

Истории важны не только содержанием подразумеваемыми ценностями, но и сами по себе, как носители эффекта мультипликатора .

В историях рассказывается о «героях» компании, подающих пример для успешной работы.

Обычаи (традиции) - формы социальной регуляции деятельности и отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколение без каких бы то ни было изменений.

Лозунги (призывы, девизы, слоганы) в краткой форме отражают основные задачи организации. ¹⁸

Во всех офисах компании Microsoft висит лозунг «Думай». Microsoft интересны сотрудники, нацеленные на интеллектуальные способы решения проблем.¹⁹

Анатолий Карачинский, президент группы компаний IBS считает, что успешный менеджер должен следовать девизу: «Сказано -- сделано. И тем самым доказано».²⁰

Сегодня в форме лозунга  часто формулируется ее миссия.

Язык. Узнавая язык, вновь пришедшие сотрудники свидетельствуют свое признание культуры и тем самым поддерживают и сохраняют ее. Организациям также свойственно разрабатывать уникальные термины, описывающие оборудование, офисы, сотрудников, поставщиков, клиентов и продукцию, т.е. все то, что имеет непосредственное отношение к сфере деятельности организации. Новичков приобщают к жаргону, существующему в организации. Общая терминология, или язык, соединяет людей в рамках единой организационной культуры.²¹

Менталитет - образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, сознанием членов организации, имеющий огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим обязанностям.

Субъективная организационная  культура служит основой формирования управленческой культуры, т. е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом.

Объективную организационную  культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место  расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки  для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени  отражает ценности, которых придерживается данная организация.

 

2.3. Способы формирования и механизмы организационной культуры

Значительное  влияние на формирование организационной культуры оказывает внешняя среда. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая - это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.²²

Процесс внешней адаптации и  выживания связан с поиском и  нахождением организацией своей  ниши на рынке и ее приспособлением  к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым  задачам, методам их решения, реакции  на успехи и неудачи и т. п.

Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают  общие походы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится  к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних  организациях работники участвуют  в установлении целей и, таким  образом, принимают на себя ответственность  за их достижение. В других - работники  участвуют только в выборе методов  и средств достижения целей, а в-третьих - может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации ее работники  склонны участвовать в следующих  процессах:

- выделять из внешнего окружения  важное и неважное для организации;

- разрабатывать пути и способы  измерения достигнутых результатов;

- находить объяснения успеху  и неудаче в достижении целей.

Отмечено, что работники нуждаются  в развитии приемлемых способов доведения  до представителей внешней среды  информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые  компании организуют для этих целей  поездки своих сотрудников и  на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков.

Важно также, чтобы в организации  знали о том, когда можно допустить  неудачу. Для этого отдельные  компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых  по причине неудачи проект сворачиваются. Это официально предусматривается  проектным документом, так что  все знают об этом.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это  процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто  начинается с установления специфики  в определении себя, что относится  как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации. Так, подразделение послепродажного  обслуживания российской корпорации АСИ  получило свое "новое определение  себя", став самостоятельной компанией.

Взаимодействуя, члены организации  стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут  прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят что  могут произвести важные изменения в окружающем мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.²³

На формирование организационной  культуры, ее содержание и отдельные  параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

На всех стадиях развития организации  управленческая культура ее лидера (его  личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации. В очень большой степени влияние  лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а  организация только создается.

Формирование культуры организации  связано с внешним для организации  окружением, с деловой средой в  целом и в отрасли в частности  и образцами национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и  других изменений, с особенностями  рынка, потребителей и т. п. Известно, что компаниям отраслей "высокой  технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному  проявляться в компаниях одной  и той же отрасли в зависимости  от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или  иная компания. Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что культура является предметом  развития и изменений в течение  всей жизни организации. При этом в силу "глубинности" базовых предположений и их "устойчивости" указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

Определяющую роль в формировании и поддержании организационной  культуры на хорошем уровне играют лидеры организации. Именно лидеры устанавливают основные правила и нормы поведения в организации. Способность лидера оценивать, контролировать и поддерживать подчиненных, его реакция на критические события и кризисы, намеренное воздействие на трудовые роли, обучение и тренировки, критерии вознаграждений и продвижения по службе - все это действенные механизмы поддержания организационной культуры.

Однако этого недостаточно. Успешные компании пользуются совокупностью  механизмов, позволяющих удерживать компанию на высоком уровне организационной  культуры.

Выделим основные механизмы.

1. Отбор и социализация. При отборе  персонала должен соблюдаться  принцип совместимости новых  сотрудников с организационной  культурой, традициями предприятия.  Для этого используют различные  приемы: тестирование, собеседование.

2. Обучение персонала. С позиций  бизнеса организационная культура  концентрирует в себе политику  и идеологию жизнедеятельности  фирмы, систему ее приоритетов,  защиты ценностей, мотивации,  представляет собой набор приемов  и правил решения проблем внешней  адаптации и внутренней интеграции  работников. Все эти правила могут  быть восприняты путем обучения  как жизненно важные для каждого  работника. Обучение - важнейший  фактор развития организационной  культуры.

3. Организационные структуры. Это  важный фактор поддержаний организационной  культуры. С их помощью поддерживаются  отношения внутри организации  и отношения организации с  внешней средой. Структура должна  быть адаптивной к изменениям, гибкой и подвижной.

4. Оформление физической среды.  Здания, обстановка, обустройство рабочих  мест и мест отдыха символизируют  материальные ценности организации.  Они должны гармонировать с  организационной культурой, соответствовать  ей.

5. Отношения индивидуум - коллектив.  Индивидуализм предполагает, что  человек действует на основе  своих собственных интересов.  Коллективизм исходит из того, что каждый человек по рождению (семья) или по работе (рабочая  группа) не может быть свободен  от коллектива. Коллектив заботится  об удовлетворении запросов индивидуума,  требуя от него подчинения.

6. Отношение к власти. Неравноправие присутствует во всех культурах, оно предопределено самой иерархией слоев в организации. Но отношение к неравноправию и готовность лояльного отношения к власти в различных культурах неодинаковы. В организациях с высокой организационной культурой неравноправие в отношении власти признается нормальным положением вещей.

7. Отношение к неопределенности. Эта характеристика присуща высокоорганизованной  и культурной организации, которая  хочет, во-первых, избежать неопределенных  ситуаций, в которых чувствует  себя неуверенно, и, во-вторых, воспринимает  неопределенность с пониманием.

8. Отношение мужского и женского  начала в организации. "Мужественная" культура предполагает преобладающее  мужское начало: мужчина стремится  к борьбе, тщеславен, ориентирован  на достижение материального  успеха. К сожалению, во всем  мире при формировании философии  предприятия, его организационной  культуры преобладает именно  мужское начало.²⁴

 

 

Глава 2. Анализ организационной  культуры ОАО НК «РуссНефть».

2.1 Краткая характеристика  ОАО НК «РуссНефть»

Компания «РуссНефть» является открытым акционерным обществом. ОАО НК «РуссНефть» является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ.

«РуссНефть» – вертикально-интегрированная компания, активно развивающая направления разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов (автобензины, дизельное топливо, масла, тосол, керосин и др.).

Компания строит свое будущее  на активном и устойчивом росте в  основных секторах нефтегазового бизнеса, укреплении лидирующих позиций в  отрасли за счет эффективного использования  имеющихся активов и новых  приобретений