Структура организации управления строительной фирмы

С задачами формирования организационно-технологической документации тесно смыкаются задачи инженерной подготовки производства, материально-технического обеспечения, планирования и управления    строительным    производством  и подрядной    строительной    организацией.

Специалисты сметно-договорных, производственных    отделов   , групп ППР,    отделов    подготовки производства,    отделов       снабжения    и комплектации, бухгалтерии подрядных и субподрядных    строительных    организаций  взаимодействуют друг с другом в процессе работы, оперируя общими данными, что определяет интенсивность информационных потоков на всех этапах решения производственных и управленческих задач. При этом основной задачей комплексной компьютеризации является организация этих потоков, их стыковка, взаимоувязка, исключение дублирования информации, обеспечение ее непротиворечивости.

Программное обеспечение  задач организационно-технологического проектирования и управления    строительным    производством - это разработки отечественных производителей. В таблице 1 приведен список наиболее известных фирм-разработчиков ПО, специализирующихся в области строительства, и основные направления, охватываемые их программными продуктами.

Переменчивая экономическая  и политическая среда делает современный российский бизнес похожим на сплав по горной реке. Неожиданно изменяются "правила игры", появляются новые препятствия - "пороги", преодоление которых требует, безусловно, высокой мобильности, оперативности работы. Но именно в горной реке рулевой должен обладать планом действий, ведь только быстро меняющаяся ситуация не оставляет шансов на выживание тому, кто просто следует за течением, не пытаясь управлять ситуацией. Каждый шанс в такой ситуации может оказаться единственным, каждая ошибка - роковой. Движение в таких условиях становится рваным, зигзагообразным. Рулевой (директор) планирует движение до ближайшего препятствия, до ближайшей преграды.

Именно поэтому, говоря о стратегическом, долгосрочном планировании, мы всегда используем технологию и терминологию прорыва. В быстро меняющихся условиях малейший недочет может обернуться катастрофой, а поэтому прорыв требует даже более тщательной подготовки и планирования, чем длительное неторопливое "путешествие в бизнес".

Сегодня выживает не тот, кто крепче стоит на ногах, а тот, кто быстрее движется, изменяется, ищет и находит новые пути достижения успеха, тот, кто не оставляет конкурентам не только места, но и времени для ответа. И если Вы, "крепко стоя на ногах в своем бизнесе", не сделаете ход, то ход, а то и не один, сделает Ваш конкурент, чем навяжет Вам свои правила игры.

Суть стратегического  планирования состоит в нахождении компромисса между потребностями  предприятия, его финансовыми возможностями  и возможностями технологий оценки ситуации во внутренней и внешней среде предприятия сегодня и в ближайшем будущем. При стратегическом планировании нужно принять решения по трем группам вопросов:

"Куда мы идем?" Компания, без ясного представления  о том, каковы ее миссия и  сфера деятельности, в чем ее цели и задачи, похожа на неуправляемый корабль.

"Где мы?" Нужно  объективно проанализировать внешнюю  среду, конкурентов, угрозы и  возможности, возникающие вовне,  а также собственные сильные  и слабые стороны, добиваясь  соответствия между целями организации и средствами их достижения.

"Как достичь цели?" Необходимо составить детальные  планы действий и определить  размещение ресурсов.

Мы опишем два основных шага на пути определения стратегических задач заказчика - это корпоративные  семинары и внешнее консультирование.

• Оптимизация системы управления предприятия .
• Постановка системы управленческого учета и отчетности на предприятии

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Анализ эффективности управления на предприятии ,( на примере снабжения).

 

При решении многих бизнес-задач  прежде всего необходимо помочь руководству  компании определить истинные причины  проблем, препятствующих развитию компании и повышению эффективности его  функционирования, выработать рекомендации и план мероприятий по совершенствованию деятельности компании.

Одна из основных задач диагностики - составление целостной картины  предприятия, позволяющей расставить "по местам" проблемы, определить возможные риски потерь, неиспользуемые дополнительные ресурсы и приоритеты в работе с проблемами предприятия.

С другой стороны, диагностика может  стать первым этапом комплексного проекта, в ходе которого клиент и консультанты определяют основные направления дальнейшей работы.

Проведение диагностики силами специалистов фирмы может быть неэффективно в силу неизбежной предвзятости при оценке собственной деятельности, кроме того, процесс может существенно затянуться из-за необходимости исполнения повседневных обязанностей.

При проведении диагностики консультанты независимых компаний тесно взаимодействуют с менеджерами и специалистами фирмы, активно используют накопленную специалистами фирмы информацию и их экспертные оценки, обсуждают возникающие проблемы.

По результатам диагностики  представляется отчет о сложившейся  ситуации на предприятии по следующим блокам вопросов:

• Эффективность системы управления
• Эффективность существующей организационной структуры
• Управленческий потенциал компании
• Системы маркетинга и сбыта компании
• Экономическая эффективность деятельности компании

• Систематизация и обобщение результатов анализа отдельных блоков работ и предложения по повышению эффективности деятельности компании в целом .

• Выработка общей схемы развития. Потенциалы роста компании.
• Прогнозная оценка устранения основных потерь организации в стоимостном выражении.
• Утверждение целей, методов и бюджета проводимых изменений.
• Разработка Плана первоочередных мероприятий по совершенствованию деятельности компании.

Методы работы:

 

• Анализ документов;
• Интервью;
• Анкетирование;
• Метод экспертных оценок (включая модификации Дельфи и номинальной группы);
• Элементы SWOT-анализа;
• Построение матрицы проекций;
• Метод графического схемного описания процессов.

Анализ стратегической позиции компании:

• Оценка действующей стратегии по экономическим и финансовым (количественным) показателям.
• Оценка действующей стратегии по качественным показателям (законченность, внутренняя согласованность, обоснованность, соответствие ситуации в отрасли).
• Оценка сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз для нее.
• Изучение мнений ключевых менеджеров об альтернативах развития компании.
• Определение основных элементов будущей стратегии компании.

 

Анализ системы маркетинга и сбыта:

• Система ценообразования;
• Система поиска и взаимодействия с покупателями
• Система продвижения и маркетинга
• Система дистрибуции

 

Анализ эффективности  системы управления:

• Организационная структура предприятия,
• Системы и процедуры управления;
• Система распределения полномочий и ответственности между основными подразделениями;
• Эффективность взаимодействия ключевых лиц управления;

Система принятия решений. Качество принимаемых решений (скорость, адекватность, полнота, оперативность  исходной информации и т.д.).

Анализ экономической  эффективности:

• Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, определение тенденций и закономерностей в развитии компании;
• Ключевые показатели эффективности коммерческой деятельности на основе бухгалтерской отчетности и финансовых документов.
• Предварительное определение критических точек: минимально допустимого объема продаж, минимальных цен для достижения безубыточности предприятия и др.
• Анализ потенциальных источников сокращения затрат, структуры постоянных расходов;
• Экспресс-оценка основных потерь организации в стоимостном выражении на основе данных по АФХД.

Анализ эффективности системы планирования:

Анализ системы планирования:

• Взаимодействие планов: продаж - производства - прибыли - финансов - инвестиций;
• Оценка эффективности существующего механизмов формирования бюджета и контроля исполнения бюджета, адекватность системы сбора и обработки данных и первичных форм;

 

В зависимости от сложившейся  ситуации количество блоков исследования может быть различным. По желанию  клиента может быть проведен углубленный  анализ по любому из представленных блоков вопросов.

 

Служба маркетинга может быть организована в четырех основных вариантах структур - функциональная структура, структура , ориентированная на товары, на рынки и региональная структура. Выбор той или иной структуры опосредован особенностями производственной и сбытовой деятельности предприятия, ассортиментом выпускаемой продукции, расположением обслуживаемых клиентов предприятия и т.п. Однако, на практике наибольший интерес представляет взаимодействие службы маркетинга с другими службами предприятия и ее роль и место в структуре управления предприятием.

Создание на предприятии  службы маркетинга потребует соответствующего изменения организационной структуры  управленческих служб и установления новых функциональных связей между  подразделениями предприятия. Возможный  вариант структур управленческих служб предприятия, ориентирующего свою деятельность на маркетинг, представлен на рис⁷.

Организационно служба маркетинга должна быть подчинена непосредственно  директору предприятия, что обеспечивает независимость ее положения по отношению к другим подразделениям и объективную оценку возможностей предприятия при разработке его маркетинговой политики. В своей деятельности служба маркетинга должна взаимодействовать с подразделениями предприятия, участвующими в достижении его производственно-коммерческих целей.

 

Рис. 1.  Взаимодействие службы маркетинга с подразделениями  предприятия

При взаимодействии с  отделом главного конструктора и  главного технолога служба маркетинга предоставляет следующие данные:

- количественные и  качественные требования потенциальных  и существующих потребителей  новой продукции;

- план мероприятий  по коммерческой реализации и  техническому обслуживанию продукции;

- стоимостные ограничения на цену изделия, определяемые рынком и производителями аналогичной продукции.

Конструкторские и технологические  отделы взаимодействуют со службой  маркетинга по всем вопросам, связанным  с оценкой продуктивности новых  решений по разработке и производствуперспективной продукции, и обеспечивают службу маркетинга сведениями:

- о реальном состоянии  и возможностях предприятия в  области конструирования новой  техники и технологии;

- об уровне квалификации  специалистов;

- о конструкторских,  ресурсных и прочих ограничениях;

- о прочих факторах, влияющих на эффективность работы  службы маркетинга.

Взаимодействие службы маркетинга с отделом технического контроля осуществляется по вопросам повышения качества и надежности продукции.

С экономическими    отделами    и бухгалтерией служба маркетинга предприятия взаимодействует при:

- разработке планов  внедрения передовой техники;

- организации производства;

- определении экономической  эффективности новой продукции  и технологии;

- анализе работы предприятия;

- разработке перспективных  и текущих планов социально-экономического  развития предприятия.